III. LES FACTEURS CLÉS DE RÉUSSITE : LA NOTION CENTRALE D'INTÉRÊTS MUTUELS AU SEIN DES RÉSEAUX
A. LES POINTS DE VIGILANCE POUR LE FRANCHISEUR
1. La chronologie à respecter dans le lancement du réseau commercial
La création d'un réseau de franchisés est un exercice exigeant pouvant donner lieu à des difficultés significatives. Faute d'anticipation, certaines sont susceptibles de conduire à l'abandon du projet. Les enseignements tirés par vos rapporteurs des auditions de spécialistes de la question démontrent que nombre d'échecs trouvent leur origine dans des erreurs commises dès les prémices de la structuration du réseau.
Il apparaît donc nécessaire de mettre en lumière les principales erreurs à ne pas commettre lors de la création d'un réseau, afin de permettre au candidat franchiseur d'aborder cette étape fondatrice avec toute la rigueur qu'elle requiert.
Afin d'éviter les erreurs guettant le franchiseur « débutant », le chef d'entreprise désireux de monter son propre réseau commercial se doit tout d'abord de dresser un calendrier rigoureux détaillant l'ensemble des étapes constitutives de la création de son réseau. Ces étapes doivent être ordonnées de manière méthodique, en précisant pour chacune d'elles les différentes démarches à suivre, ainsi que les coûts prévisionnels attachés.
Source : d'après le « Guide pratique de la franchise et des réseaux commerciaux » de
Maître Martin Le Péchon
2. La validation du concept
Dans son principe fondateur, la franchise repose sur l'existence d'un concept éprouvé et performant, dont l'avantage concurrentiel doit permettre d'ouvrir la voie à une « duplication » maîtrisée, en vue de confier l'exploitation d'un point de vente à un entrepreneur indépendant. Malheureusement, il n'est pas rare qu'un franchiseur « débutant », animé d'une ambition d'expansion légitime mais parfois précipitée, sous-estime la nécessité d'un concept adapté à l'environnement dans lequel celui-ci a pour vocation de se déployer. Or, cette inadéquation entre le concept et son marché cible constitue l'une des premières causes d'échecs de réseaux en phase de développement. Dans cette perspective, plusieurs paramètres doivent être pris en compte.
D'abord, l'environnement économique conditionne directement la viabilité commerciale du concept. Par exemple, un réseau de restauration positionné sur une offre haut de gamme, implanté dans un bassin d'emploi en déclin ou dans une zone à faible pouvoir d'achat s'expose à un déficit structurel de clientèle, indépendamment de la qualité intrinsèque de son offre.
Ensuite, l'environnement socioculturel est tout aussi déterminant en ce qu'il influe sur les habitudes de consommation, les valeurs et les modes de vie des populations ciblées. À titre d'illustration, certains franchisés d'une offre de glacerie artisanale italienne ont souligné que les modes de consommation différaient sensiblement d'un pays à l'autre : les français ont par exemple coutume de déguster des glaces dans des contextes de forte chaleur, quand les italiens ont l'habitude d'en consommer plus souvent, indépendamment de la météo ou de la saison.
Enfin, l'environnement concurrentiel mérite également une attention particulière. L'implantation d'un réseau dans un secteur à forte densité, déjà occupé par des acteurs durablement établis et disposant d'une forte notoriété locale, expose le franchiseur à une guerre des parts de marché qui peut s'avérer coûteuse et dangereuse.
Dans un registre comparable, certains réseaux étrangers font preuve d'une témérité excessive quant à l'universalité de leurs concepts et présument pouvoir le déployer à l'international sans procéder aux adaptations locales qui s'imposent. L'exemple du distributeur américain Walmart, contraint de se retirer du marché allemand en 2006 après avoir ignoré les spécificités culturelles et sociales du pays, illustre les conséquences d'une telle approche. En revanche, lorsque l'étude de faisabilité est conduite avec méthode et exhaustivité, elle contribue à réduire substantiellement les risques encourus par le franchiseur dans son ambition de développement.
3. La transmission du savoir-faire au franchisé
Le savoirfaire est l'un des éléments capitaux au centre de tout système franchisé : c'est lui qui fonde la valeur du réseau, justifie l'entrée en relation contractuelle avec le franchisé et conditionne la pérennité du modèle économique. Néanmoins, le franchiseur doit encore être en mesure de le matérialiser de manière à en permettre la réitération fidèle par des tiers.
Pour cela, la rédaction d'un document de référence constitue une solution particulièrement adaptée. Ce document a pour vocation de définir avec clarté le contenu du savoir-faire du franchiseur, en détaillant l'ensemble des méthodes, procédés et pratiques relatifs au concept.
Généralement accessible depuis l'Intranet du réseau, ce document peut prendre la forme d'un « manuel opératoire ». Son objectif premier est de rendre un franchisé opérationnel et performant dans un délai raisonnable, en lui offrant une méthode intelligible, sans qu'il lui soit nécessaire de disposer du recul et de l'expérience accumulés par le franchiseur au fil des années.
Il convient de rappeler que la rédaction d'un tel document ne revêt pas de caractère obligatoire puisque le savoir-faire peut être communiqué et enseigné au travers de la formation initiale d'intégration, dispensée préalablement à l'ouverture du point de vente, ainsi qu'au travers de la formation continue assurée tout au long de la relation contractuelle.
Toutefois, la formalisation du savoir-faire dans un manuel opératoire présente une double utilité. Celle-ci est évidente du côté du franchisé, qui bénéficie de la transmission d'un savoir-faire éprouvé. Mais elle vaut tout autant du côté du franchiseur. Cet exercice de compilation et de rédaction représente le moment pour le franchiseur de procéder à un état des lieux rigoureux de ses propres pratiques, mettant ainsi en lumière les forces à conserver, les faiblesses à corriger et les éventuelles adaptations à apporter au concept avant d'envisager son déploiement à plus grande échelle.
4. La pertinence des prévisions financières
Comme souvent en matière d'entrepreneuriat, l'argent constitue la clé de voûte de tout projet. Il n'est pas envisageable de lancer un réseau de franchise sans disposer d'une assise financière suffisante. Les praticiens du secteur alertent régulièrement sur le danger de fonder un réseau sur la seule qualité intrinsèque du concept.
De nombreux réseaux se trouvent ainsi en situation financière critique, dans l'incapacité de mener à bien leur politique de développement, faute d'une trésorerie insuffisante pour absorber les aléas inhérents à toute période de croissance.
C'est la raison pour laquelle, avant de lancer son activité en franchise, le franchiseur doit impérativement avoir réuni les fonds nécessaires à la couverture de trois postes budgétaires principaux qui permettront notamment de :
- constituer le besoin en fonds de roulement de l'entreprise (BFR) afin de financer le décalage entre les dépenses engagées et les recettes effectivement encaissées ;
- alimenter la réserve de trésorerie grâce à l'argent non utilisé, destinée à faire face aux imprévus et aux conjonctures défavorables ;
- couvrir les frais de modélisation et de structuration juridique du concept, notamment les honoraires de conseils intervenant dans la rédaction des documents contractuels (avocat, expert-comptable, agent immobilier...), la constitution de la société du franchiseur ainsi que, plus généralement, l'accompagnement quotidien du franchiseur.
En règle générale, pour construire son réseau de franchise, le franchiseur doit être accompagné d'une « garde rapprochée » composée de deux partenaires. Le premier est l'expert-comptable, dont le rôle est déterminant au stade de l'estimation budgétaire. Celui-ci dispose en effet des compétences nécessaires pour élaborer un business plan réaliste et alerter le franchiseur sur les risques financiers qu'il encourrait en mettant en oeuvre son projet sans disposer de la surface financière adéquate.
Le second n'est autre que le banquier, dont l'intervention est double : il peut être amené à financer le projet du franchiseur, mais aussi et surtout, à accompagner le financement des projets des futurs franchisés candidats à l'entrée dans le réseau. À ce titre, comme le rappelait la Fédération Française de la Franchise lors de son audition : « la franchise est un mariage à trois : le franchiseur, le franchisé et le banquier ». Cette formule, bien qu'imagée, traduit une réalité économique bien documentée : certains réseaux de franchise disparaissent aussi rapidement qu'ils sont apparus faute d'être en mesure de faire financer les projets de leurs franchisés. C'est pourquoi le franchiseur a tout intérêt à nouer, dès la phase de structuration de son réseau, des relations étroites et durables avec une ou plusieurs banques, voire à recourir aux services d'un courtier en financement professionnel, afin de disposer d'un appui bancaire solide.
5. Le discernement dans la sélection des candidats franchisés
Le monde de la franchise attire, il suscite l'intérêt de beaucoup de candidats. Mais face à la multitude de ces candidatures, le franchiseur peut être dérouté, surtout s'il est en phase de démarrage de son réseau et qu'il n'a donc pas encore eu le temps de « roder » sa procédure de sélection ni de bénéficier des effets d'apprentissage dans le temps.
Directrice Marché Franchise & Commerce Organisé pour In Extenso Opérationnel, Mme Stéphanie Di Fusco accompagne les futurs franchisés dans leurs démarches et fait le lien avec les franchiseurs. Lors de son audition par vos rapporteurs, elle n'a pas manqué de souligner que « tous les candidats ne disposent pas initialement de l'ensemble des compétences pour entreprendre ». Elle ajoute néanmoins que « la majorité fait preuve d'une forte motivation et d'un réel engagement dans leur projet ».
Pour le franchiseur, le choix de retenir une candidature plutôt qu'une autre est une étape fondamentale. De la justesse de ce choix dépendra en partie la réussite économique du réseau. Un réseau commercial fondé sur un concept même très rentable sur le papier ne tiendra pas le choc d'erreurs de casting parmi les franchisés. Choisir le bon franchisé est aussi important que choisir le bon collaborateur dans une entreprise classique.
Maître Charlotte Bellet, avocate dans le cabinet Thréard, Bourgeon, Meresse et associés, estime d'une manière générale que « les franchiseurs attendent des candidats à leur franchise : un sens commercial pour accueillir le client et achalander le magasin, un état d'esprit commerçant pour ouvrir et tenir leur point de vente sur une large amplitude horaire et une personnalité en adéquation avec leur concept ».
Dans le détail, plusieurs critères apparaissent déterminants dans la sélection du futur franchisé.
Le premier d'entre eux réside dans la capacité du candidat à réunir un apport financier personnel conforme au montant défini par chaque enseigne en fonction des besoins au démarrage de son concept. Bien évidemment, ce montant est variable selon les réseaux : il peut aller de 5 000 euros à plusieurs centaines de milliers d'euros. L'analyse financière du dossier du candidat doit donc être particulièrement rigoureuse, aucune zone d'ombre ne pouvant subsister.
Cette rigueur représente d'ailleurs, pour le franchisé, un gage de sérieux de la tête de réseau et une garantie forte en vue d'un démarrage d'activité dans des conditions saines. Car l'apport personnel sera également pris en compte par le banquier en cas de demande d'emprunt, ce qui est fréquemment le cas au démarrage. Il conditionne donc très largement la faisabilité du projet entrepreneurial.
Le rôle de l'apport financier personnel dans la location automobile :
l'exemple de la société UCAR
Fondée en 1999 initialement sous la forme de coopérative automobile, la société UCAR ambitionne de rendre la location de voiture accessible au plus grand nombre. Dès 2003, elle lance son réseau d'agences ; elle s'appuie aujourd'hui en France sur 380 agences et une flotte de près de 7 000 véhicules. Pour 2030, UCAR vise 1 000 agences en Europe pour devenir le leader européen de la mobilité partagée et accessible.
M. Cyrille Laborde, responsable du développement du réseau franchise UCAR, explique que « pour [notre] concept de location automobile, créer une société au capital de 100 000 euros est une condition sine qua none pour obtenir l'accord de nos organismes de financement. Cela déclenchera l'achat de véhicules pour un montant de 500 000 à 600 000 euros. L'apport personnel que nous exigeons est donc de 100 000 euros, ce qui couvrira, avec l'emprunt réalisé par le candidat entrepreneur, le droit d'entrée, les frais de formation, l'aménagement du local, le besoin en fonds de roulement... ».
Il précise que « la confiance doit s'installer avec le candidat entrepreneur dès le premier contact, notamment concernant la disponibilité réelle de son apport personnel ».
Source : https://www.la-reference-franchise.fr/P-16-53-A1-quels-sont-les-criteres-de-selection.html
Une fois le critère financier satisfait, la personnalité du candidat occupe une place prépondérante. Il ne doit pas être nécessairement attendu de lui un savoir-faire ou une expertise fine du secteur d'activité de l'enseigne, mais son savoir-être est en revanche primordial. Pour M. Gérard Galiana, directeur du développement franchise d'Adéquat, il existe une sorte de tronc-commun recherché par tous les franchiseurs : « profil commercial qui sait manager une équipe et gérer un centre de profit : telle est la trilogie recherchée par la plupart des franchiseurs »39(*).
La capacité à s'intégrer dans l'ambiance et l'esprit du réseau constitue l'autre aspect essentiel pour apprécier la qualité d'une candidature. Selon Gérard Galiana, « le plus important reste l'adhésion du candidat à la franchise aux valeurs fondamentales de l'enseigne, qui dépendent beaucoup de la personnalité du franchiseur, et du « savoir-travailler ensemble » du candidat, que ce soit avec le franchiseur et son équipe comme avec les autres franchisés du réseau ».
* 39 Source : https://www.la-reference-franchise.fr/P-16-53-A1-quels-sont-les-criteres-de-selection.html