B. LES PIÈGES À ÉVITER DU CÔTÉ DU FRANCHISÉ
L'accès au statut de franchisé est fréquemment synonyme de transition professionnelle majeure et d'aspirations à la réussite financière. Pour beaucoup, il incarne la concrétisation du projet d'une vie : devenir chef d'entreprise. Si ce modèle économique bénéficie d'une forte attractivité, il n'en demeure pas moins un vecteur de risque qui exige une vigilance rigoureuse de la part du candidat. La sécurité offerte par la notoriété d'une enseigne ne doit pas occulter les difficultés qui surgiront inévitablement. Au plus juste elles auront été anticipées, au mieux elles seront surmontées.
1. Avant la signature du contrat, s'assurer de disposer d'un niveau satisfaisant d'information
a) L'intérêt de s'entourer d'un expert-comptable et / ou d'un avocat spécialisé
Dans un engagement aussi important que celui d'un contrat de franchise, la précipitation n'est pas de mise. Tout candidat franchisé souhaitant rejoindre un réseau doit impérativement s'astreindre à une phase préalable d'analyse approfondie. Pour les futurs entrepreneurs, il s'agira d'étudier le potentiel de l'activité envisagée, d'examiner les offres concurrentes et de vérifier leur propre capacité à mettre en oeuvre le concept proposé.
Il est fortement recommandé à tout candidat franchisé de s'appuyer sur les conseils d'un professionnel indépendant, notamment celui d'un expert-comptable, voire d'un avocat spécialisé en droit de la distribution. Il s'agit en effet de s'assurer de la pertinence et de la viabilité du projet, et ce préalablement à la signature de tout document contractuel.
Le regard extérieur et expert interviendra utilement à plusieurs niveaux :
- accompagner le franchisé dans la recherche et la structuration de son financement, en lui permettant de présenter aux établissements bancaires un dossier solide et crédible ;
- conseiller le candidat sur le choix et l'optimisation de son statut juridique et fiscal ;
- l'expert-comptable joue également un rôle central dans l'évaluation de l'emplacement du point de vente, dont l'importance est souvent sous-estimée par les candidats franchisés. Or, dans de nombreux secteurs à l'instar de la restauration ou du commerce de proximité, la localisation conditionne directement le niveau du chiffre d'affaires réalisable. En centre-ville, l'attractivité d'un emplacement peut varier significativement d'une rue à l'autre, voire d'un numéro à l'autre au sein d'une même avenue ;
- une fois l'activité lancée, l'expert-comptable peut assurer un suivi régulier en aidant le franchisé à prendre des décisions stratégiques en coordination avec le franchiseur.
b) Le document d'information précontractuelle (DIP) : la pierre angulaire de l'engagement
Remis obligatoirement par le franchiseur au moins vingt jours avant la signature du contrat en application de la loi « Doubin » précitée du 31 décembre 1989, le document d'information précontractuelle (DIP) constitue la pierre angulaire de l'information précontractuelle du candidat franchisé.
Pour autant, son interprétation requiert une expertise technique que ce dernier ne possède pas nécessairement. En cas de lecture superficielle du document, le candidat risque de s'engager avec une vision incomplète, voire trompeuse de la réalité du réseau. À l'inverse, rigoureusement analysé, le document permet d'identifier les zones d'ombre éventuelles et de s'engager en pleine connaissance de cause.
Document fondamental, le DIP est trop souvent sous-estimé par le candidat à la franchise. Or, il regroupe les informations relatives au franchiseur et au réseau, ainsi que celles propres au projet du candidat. Il est donc primordial de ne pas aborder sa lecture seul et d'y consacrer suffisamment de temps. L'expert-comptable et / ou l'avocat spécialisé en droit de la distribution aideront à en dégager une perspective réaliste sur les implications financières et la viabilité économique du projet.
Proposition n°1 : recourir à une expertise technique, notamment celle d'un expert-comptable, afin d'analyser rigoureusement le document d'information précontractuelle (DIP). Cet investissement initial sera rentabilisé au regard de la sécurisation financière du projet.
Par exemple, le DIP doit permettre au candidat de bien cerner la situation juridique du franchiseur et l'historique du réseau. Il convient ainsi de vérifier l'ancienneté du réseau, le parcours de ses dirigeants, ainsi que l'existence d'éventuelles procédures judiciaires (en cours ou passées). Il est également utile de vérifier que le franchiseur est bien titulaire des droits de propriété intellectuelle qu'il entend concéder (marque, enseigne, savoir-faire) et que ces droits sont régulièrement déposés et protégés.
c) L'importance cruciale de l'étude de marché
En règle générale, le DIP présente des éléments de cadrage macro-économiques, prenant la forme d'une analyse de marché à l'échelle nationale dans lequel s'inscrit l'activité franchisée : chiffre d'affaires global du secteur, chiffre d'affaires du réseau, place du réseau en termes de part de marché... Le DIP permet ainsi d'apprécier si le secteur est en croissance, en maturité ou en déclin, et si l'avantage concurrentiel offert par le concept du franchiseur est suffisamment efficace pour y occuper une position durable.
Toutefois, un marché national porteur n'est pas une garantie absolue de réussite à l'échelle d'une ville ou d'un quartier. L'analyse du marché local, propre à la zone de chalandise envisagée pour l'implantation du point de vente, est une étape indispensable. Cette étude de marché doit permettre d'évaluer la densité concurrentielle de la zone, le niveau de fréquentation et les flux de clientèle, ainsi que l'adéquation de l'environnement sociodémographique local avec le concept franchisé.
À qui incombe la réalisation de cette étude de marché ? La controverse alimente le débat entre les juristes et avocats spécialisés sur ces questions. Certains y voient une obligation à la charge du franchiseur afin d'éclairer le consentement du franchisé. D'autres estiment que cette étude revient au candidat franchisé en tant que commerçant indépendant. En droit, la Cour de cassation a cependant tranché ce point en réaffirmant les termes de la loi « Doubin » précitée du 31 décembre 1989 sur la présentation de l'état du marché nécessairement incluse dans le DIP : le franchiseur n'a pas à fournir une étude de marché, mais bien un état du marché.
Proposition n°2 : conduire une étude de marché local, en s'appuyant le cas échéant sur un cabinet spécialisé.
d) La transparence sur l'état du réseau de franchisés
Le candidat à la franchise a tout intérêt de s'assurer que le DIP fasse état de manière détaillée de la situation du réseau auquel il aspire dans un futur proche appartenir. Aussi, le DIP doit-il mentionner la liste des entreprises du réseau ainsi que leur mode d'exploitation, permettant de connaître la proportion d'unités intégrées en franchisés.
Dans un souci de transparence, le franchiseur doit communiquer le nombre de franchisés ayant rejoint le réseau et ceux l'ayant quitté au cours des cinq dernières années, ainsi que les motifs de ces départs (expiration, résiliation, contentieux ou annulation du contrat). Un taux de rotation élevé doit alerter le candidat et l'inciter à approfondir son analyse. Les motifs de sortie sont à cet égard particulièrement instructifs : des départs nombreux liés à des difficultés économiques ou à des contentieux avec le franchiseur constituent un signal d'alerte sérieux, là où des cessions pour départ à la retraite ou pour projet personnel témoignent d'une situation plus saine. Il reste néanmoins important de souligner que cette obligation d'information ne concerne que les départs durant l'année précédant la remise du DIP.
En outre, le franchiseur est tenu de transmettre dans le DIP les coordonnées des franchisés faisant partie du réseau, laissant la liberté au candidat franchisé de contacter ces derniers sur leurs expériences respectives.
e) L'anticipation des difficultés contractuelles
Parmi les conditions contractuelles, plusieurs stipulations doivent être examinées en profondeur par le candidat.
La durée du contrat et ses conditions de renouvellement constituent un premier point de vigilance : le candidat doit s'assurer que le franchiseur ne se réserve pas le moyen de modifier de façon trop substantielle les termes du contrat au moment de l'échéance, sans que le franchisé ne dispose d'un droit de refus effectif.
Ainsi que l'a souligné Maître Charlotte Bellet lors de son audition, il est également souhaitable que la durée du contrat soit au moins égale à la durée d'amortissement des investissements demandés par le franchiseur au franchisé. Ce point de vigilance peut paraître trivial, mais l'avoir à l'esprit peut éviter au candidat à la franchise de se retrouver quelques années plus tard dans une situation très compliquée à assumer financièrement.
En outre, le contrat doit indiquer le champ des exclusivités et certaines clauses doivent être finement analysées. Ce point particulier sera développé plus en détail infra (Partie III. B. 1. g).
Enfin, les conditions de sortie doivent faire l'objet d'une attention particulière, elles concernent notamment la cession du fonds, la transmission des parts sociales ou encore la résiliation anticipée. Certaines clauses relatives aux conditions de sorties, parfois reléguées en fin de contrat, peuvent avoir des conséquences majeures sur la capacité du franchisé à valoriser son investissement au moment de sa sortie du réseau, voire constituer de véritables freins à la sortie.
f) La soutenabilité des conditions financières
L'analyse financière du projet constitue sans doute le volet le plus important de l'examen du DIP, en ce qu'elle conditionne la rentabilité de l'exploitation.
Pour aider à cerner cette rentabilité, il n'est pas rare que le franchiseur fournisse dans le DIP un (ou plusieurs) compte(s) d'exploitation type(s), qui représentent de précieux points de repère pour le candidat à la franchise. Le groupe Carrefour a ainsi indiqué à vos rapporteurs communiquer un compte d'exploitation sur trois exercices comptables, afin d'éclairer le candidat. Certains avocats spécialisés dans les contrats de franchise / location gérance considèrent même qu'il serait nécessaire de transmettre aux candidats souhaitant intégrer un réseau les chiffres d'affaires réalisés par l'ensemble des unités du réseau. Outre qu'une telle obligation serait extrêmement difficile à remplir dans le cas des réseaux particulièrement denses (plusieurs centaines de points de vente), elle entrerait en contradiction avec le principe de confidentialité des affaires. C'est pourquoi vos rapporteurs lui préfèrent une disposition plus légère à mettre en oeuvre, mais ayant néanmoins une réelle valeur informative : intégrer dans le DIP un descriptif des conditions financières d'exploitation comportant, autant que possible, des moyennes indicatives.
|
Proposition n°3 : intégrer dans le DIP un descriptif des conditions financières d'exploitation comportant, autant que possible, des moyennes indicatives. |
Parmi les éléments nécessitant une attention particulière à la lecture du DIP, le droit d'entrée doit être mis en perspective avec la nature et l'étendue des services effectivement apportés en contrepartie par le franchiseur. Un droit d'entrée élevé n'est pas nécessairement dissuasif s'il reflète un apport réel ; à l'inverse, un droit d'entrée modeste peut dissimuler un réseau dont l'accompagnement est insuffisant.
La franchise participative : coup de pouce ou coup de frein ?
Certains contrats de franchise proposent des modèles dans lesquels la relation entre les parties n'est pas seulement contractuelle, mais également capitalistique. En plus de signer un accord de franchise, les parties deviennent associées, le franchiseur prenant une participation au capital de la société franchisée, devenant ainsi l'un des actionnaires. C'est ce que l'on désigne sous le terme de « franchise participative ».
Le bien-fondé de ce mode d'organisation dépend de l'objectif poursuivi par les parties. Dans un premier cas, le franchiseur apporte un « coup de pouce » sous forme de soutien financier au démarrage, en prenant une participation au capital social du franchisé. En sa qualité d'associé, il peut également lui consentir des prêts en compte courant en toute légalité. Par ailleurs, dans la mesure où la présence au capital du franchiseur rassure les établissements bancaires et où l'apport de la tête de réseau peut faciliter le recours à l'emprunt, ce schéma a toute sa légitimité.
Néanmoins, dans un second cas, la prise de participation devient pour le franchiseur un instrument de contrôle sur le franchisé, ce qui dénature le principe même de la franchise. La prise de participation fragilise alors l'indépendance juridique du franchisé, qui est pourtant au coeur du modèle de la franchise.
Des enseignements tirés par vos rapporteurs des auditions d'experts de ces sujets, il semble que certaines têtes de réseaux utiliseraient cette participation pour se réserver la faculté de bloquer les décisions du gérant de la société franchisée (sous la forme d'une « minorité de blocage »). Les grandes décisions engageant l'avenir du franchisé se retrouvent alors subordonnées à l'accord préalable du franchiseur. Cette mainmise pourrait aller jusqu'à paralyser la volonté du franchisé de ne pas renouveler le contrat ou d'en solliciter la résiliation, voire à l'empêcher de rejoindre un réseau concurrent.
Cela dit, lorsqu'elle est correctement encadrée par les clauses du contrat, la franchise participative représente un réel levier de développement pour un franchisé ne disposant pas encore de la surface financière suffisante pour se lancer tout seul. On le comprend, la vigilance s'impose néanmoins dans ces conditions : il convient ainsi de prévoir un pacte d'associés organisant la sortie progressive du franchiseur du capital et de vérifier l'absence de toute clause restreignant la liberté de résiliation ou de non-renouvellement du contrat. Pour parer à tout aléa juridique, le recours à un avocat en droit de la distribution, préalablement à toute signature, semble quoiqu'il en soit particulièrement utile.
Outre le débat sur les conséquences de la pratique de la franchise participative en termes de gouvernance, ce type de montage ouvre une autre question que vos rapporteurs souhaitent traiter. En effet, lorsque la tête de réseau décide de céder ses parts au bout de quelques années, se pose la question du repreneur. Il apparaît relativement logique que celui-ci soit le franchisé lui-même. Cependant, cette évidence ne vaut pas certitude. En théorie et sans disposition particulière prévue au préalable, un tiers quelconque peut racheter les parts, cette situation étant susceptible de venir troubler la gouvernance de l'entreprise franchisée. Aussi vos rapporteurs formulent-ils la recommandation suivante.
|
Proposition n°4 : en cas de cession de parts dans le cadre d'une franchise participative, prévoir dans le contrat de franchise un droit de rachat prioritaire, par le franchisé, des parts détenues par le franchiseur. |
Les redevances, qu'elles soient forfaitaires ou proportionnelles au chiffre d'affaires, doivent être étudiées dans leur globalité et mises en regard du compte d'exploitation prévisionnel. Il convient notamment de distinguer les redevances d'exploitation des redevances publicitaires, et de s'assurer que leur cumul est compatible avec le niveau de marge qu'il est possible d'atteindre sur l'activité.
Enfin, le volume global d'investissement requis doit être appréhendé dans son intégralité. Il comprend généralement les éléments suivants : les coûts d'aménagement et d'équipement du point de vente, les stocks initiaux, les frais de formation, ainsi que le besoin en fonds de roulement nécessaire pour couvrir le lancement de l'exploitation.
g) L'acceptabilité des clauses restrictives et contraignantes
Le contrat de franchise fixe les règles d'organisation du réseau au travers d'obligations respectives du franchiseur et du franchisé, il encadre la transmission et la réitération du savoir-faire, et il annonce les sanctions découlant du non-respect des obligations.
Parmi les étapes clés de la lecture du contrat de franchise, l'examen de certaines clauses s'avère particulièrement délicat, tant leurs effets sur l'indépendance et la rentabilité du futur franchisé peuvent être considérables. Les principales à analyser minutieusement sont les suivantes :
- les clauses d'exclusivité territoriale définissent la zone au sein de laquelle le franchiseur s'engage à ne pas ouvrir de point de vente concurrent. Une zone d'exclusivité mal définie, ou insuffisamment protégée, expose le franchisé à une concurrence directe d'autres membres du réseau. Il convient également de vérifier que cette exclusivité couvre tous les canaux de distribution, y compris la vente en ligne, et qu'elle ne soit pas purement absente du contrat ;
|
Proposition n°5 : lorsque la tête de réseau décide d'ouvrir une nouvelle franchise / location-gérance, en informer en priorité le franchisé territorialement le plus proche et lui réserver une préférence s'il souhaite prendre cette nouvelle affaire. |
- les clauses d'approvisionnement répondent à des objectifs légitimes de cohérence du réseau et sont juridiquement valides. Le candidat franchisé doit néanmoins en évaluer l'impact concret sur ses marges et vérifier que le périmètre des produits concernés est strictement limité à ce qui est nécessaire au concept ;
- les clauses de non-concurrence post-contractuelles, dont la portée territoriale et temporelle doit être soigneusement appréciée, peuvent considérablement limiter la liberté du franchisé à l'issue du contrat. Elles méritent à ce titre une attention toute particulière. Mal encadrées, certaines de ces clauses peuvent placer le franchisé dans l'impossibilité d'exploiter son activité (pendant un an au plus), au risque de perdre son bail, sa clientèle et la valeur de son fonds de commerce. Vos rapporteurs reviendront infra (partie III. B. 3) sur les enjeux liés aux clauses de non-concurrence.
|
Proposition n°6 : évaluer avec précision la portée des clauses de non-concurrence, pour éviter que le preneur d'affaires ne se retrouve en situation difficile au terme de sa collaboration avec la tête de réseau. |
En définitive, il convient de vérifier que ces clauses restent proportionnées, limitées dans le temps et dans l'espace, afin qu'il ne soit pas porté une atteinte excessive à la liberté d'entreprendre du franchisé.
2. Partir du bon pied dans son activité : vérifier l'accompagnement au sein du réseau et la qualité de la formation proposée
a) La formation initiale : transmission du savoir-faire et apprentissage de la gestion d'une entreprise
Rejoindre un réseau de franchise, c'est se donner l'opportunité de bénéficier d'un puissant accélérateur grâce à un accompagnement structuré. Il apparaît donc essentiel, avant toute signature, de vérifier que la formation dispensée par le franchiseur et l'accompagnement proposé tout au long du contrat correspondent réellement aux attentes et aux besoins du candidat franchisé.
À cet égard, la qualité et le format des dispositifs proposés varient sensiblement d'un réseau à l'autre. L'objectif de vos rapporteurs n'est bien évidemment pas de livrer un état des lieux détaillé en la matière, mais plutôt de relever que certaines enseignes proposent des parcours particulièrement complets, tandis que d'autres se limitent à des formations plus standardisées. Cette hétérogénéité impose au candidat franchisé une vigilance accrue dès la phase précontractuelle.
La formation initiale constitue la première étape de l'entrée dans le réseau. Elle a vocation à transmettre au franchisé l'intégralité du savoir-faire du franchiseur. Ici, plusieurs éléments sont à vérifier dans le contrat :
- la durée effective de celle-ci ;
- le lieu où elle se déroule (en centre de formation, au siège du franchiseur ou directement en point de vente pilote) ;
- les thématiques couvertes ;
- la prise en charge financière de cette formation (le coût est tantôt inclus dans le droit d'entrée, tantôt facturé séparément).
La formation dispensée par le franchiseur à ses franchisés :
l'exemple de la grande distribution
La formation apportée par une grande chaîne de distribution à un franchisé sert d'abord à transmettre le savoir-faire de l'enseigne, ses méthodes de vente, ses standards opérationnels et son cadre juridique. Elle est généralement pensée en deux temps : une partie théorique pour comprendre le concept, puis une partie pratique en magasin pour appliquer les procédures au quotidien.
En grande distribution, la formation couvre souvent l'accueil client, le merchandising, la gestion de rayon, la politique de prix, l'organisation du point de vente et les outils du réseau. Elle peut aussi inclure des modules sur la rentabilité, les process internes, la gestion des équipes et l'adaptation aux attentes du marché.
La formation initiale se déroule fréquemment au siège, dans une unité pilote ou directement en magasin, avec une alternance entre les cours, l'immersion et la mise en pratique. Selon l'enseigne, elle peut durer de quelques semaines à plusieurs mois, puis se prolonger par une formation continue pour accompagner les évolutions du réseau et des produits.
Pour le franchisé, cette formation vise à sécuriser le démarrage de l'activité, éviter les erreurs de lancement et reproduire le modèle économique de l'enseigne avec cohérence. Elle aide aussi à créer une homogénéité de fonctionnement entre les magasins du réseau.
On peut donc décrire cette formation comme un transfert de méthode : la grande chaîne n'enseigne pas seulement un métier, elle transmet une façon standardisée de faire tourner le magasin, de vendre et de gérer l'exploitation.
Si la loi n'impose pas explicitement de durée ou de contenu précis relatif à la formation initiale, la jurisprudence la rend indispensable40(*). Il est donc important de vérifier son application dans les faits.
Parce qu'on ne s'improvise pas chef d'entreprise et que la franchise s'adresse y compris à des candidats n'ayant jamais acquis les fondamentaux de la gestion d'une entreprise, vos rapporteurs estiment en outre essentiel de systématiser la formation managériale du futur franchisé.
Proposition n°7 : systématiser la formation managériale du futur franchisé, au moyen de modules portant sur le droit social, la comptabilité, le management d'une équipe, etc.
b) L'animation du réseau et la formation continue
Au-delà de la formation, la qualité de l'animation du réseau est un indicateur précieux de l'engagement du franchiseur dans la réussite de ses franchisés.
Elle se traduit concrètement par la mise à disposition d'animateurs chargés de visiter régulièrement les points de vente, d'assurer un suivi personnalisé et d'accompagner le franchisé dans la résolution de ses difficultés opérationnelles.
Pour le candidat franchisé, il peut être pertinent le vérifier le ratio animateurs / franchisés au sein du réseau, afin d'avoir une idée de la qualité de l'accompagnement. Il est aussi envisageable d'interroger directement les franchisés déjà en activité dans le réseau, afin d'avoir un retour d'expérience le plus proche de la réalité possible.
Au fil du temps, le franchisé peut également avoir intérêt à développer ses compétences au travers de la formation continue. Il peut, par exemple, trouver auprès de l'Académie de la franchise un soutien et une offre pédagogique pertinente.
L'Académie de la franchise :
un organisme de formation aux métiers de la franchise
Créée en 2009 par la FFF, l'Académie de la franchise a pour mission de former et d'accompagner l'ensemble des acteurs du modèle de la franchise : franchisés, franchiseurs, ainsi que les réseaux en création, en développement ou déjà établis. Son objectif est de permettre à chacun de mieux maîtriser son métier et de professionnaliser durablement ses pratiques.
L'Académie propose deux formations complémentaires, selon les besoins :
- des formations « sur étagère » : organisées au sein de la FFF, elles permettent aux enseignes de former leurs équipes tout en favorisant les échanges entre participants issus de différents réseaux et secteurs d'activité ;
- des formations « 100 % sur mesure » : conçues spécifiquement pour répondre aux enjeux, problématiques et objectifs propres à chaque enseigne, avec comme thème par exemple « animer et gérer les franchisés dans des situations difficiles ».
L'Académie de la FFF propose à tous les acteurs du secteur (adhérents à la Fédération ou non) des parcours opérationnels d'un à dix jours axés sur la pratique et certifiés Qualiopi. Alliant présentiel, distanciel et e-learning, ces formations se veulent financièrement accessibles (entre 50 et 500 euros par jour, avec une remise pour les adhérents) et adaptées aux réalités du terrain grâce à l'intervention d'experts du commerce en réseau.
- Les formations sont ouvertes à tous et le catalogue de 45 formations en 2025 couvre l'ensemble des besoins du secteur, des clés de réussite pour les franchisés aux leviers stratégiques pour les franchiseurs (droit, animation, développement international, cession).
Jouant un rôle central dans la professionnalisation du modèle, l'Académie a déjà formé plus de 3 600 apprenants depuis 2009, dont 445 pour la seule année 2025.
Il est important de rappeler qu'un franchiseur n'a aucun intérêt à laisser un point de vente franchisé en difficulté : la défaillance d'un franchisé nuit à la réputation de l'enseigne et fragilise la cohérence du réseau. Le modèle de la franchise repose précisément sur cet équilibre entre l'autonomie du franchisé et le soutien structurant du franchiseur. Pour autant, cet alignement d'intérêts ne doit pas dispenser le candidat d'une vérification rigoureuse quant aux modalités précises en matière de formation et d'accompagnement.
3. Anticiper les freins à la sortie du réseau : les clauses de non-concurrence et autres dispositions limitatives
Trop souvent, le candidat à la franchise fait porter l'essentiel de son attention sur les conditions d'entrée dans le réseau et en vient à n'attacher qu'une moindre importance aux conditions de sortie. Cette tendance est compréhensible, mais elle peut parfois réserver d'amères désillusions par la suite.
La durée moyenne d'un contrat de franchise étant de 7 ans, il est avisé d'anticiper la sortie du réseau en cas de non-renouvellement du contrat. Cela implique de se pencher en détail sur les clauses dites « post-contractuelles » et qui comportent notamment les clauses de non-concurrences, les clauses de non-affiliation ou encore les clauses de forclusion.
L'article 5 du règlement UE n° 2022/720 du 10 mai 2022 concernant l'application de l'article 101, paragraphe 3, du traité sur le fonctionnement de l'Union européenne à des catégories d'accords verticaux et de pratiques concertées et l'article L. 341-2 du code de commerce admettent des clauses de non-concurrence sous conditions cumulatives : elles doivent porter sur des biens ou services concurrents, être limitées aux locaux d'exploitation, être indispensables à la protection du savoir-faire transféré, et ne pas excéder un an. Le juge exerce en ce domaine un contrôle de proportionnalité et il peut écarter les clauses excessives.
Du côté des réseaux, ces clauses répondent à une nécessité économique et stratégique. Elles protègent le concept et l'intégrité du savoir-faire transmis. Sans ces clauses de protection, un franchisé pourrait quitter le réseau pour se réinstaller en indépendant ou chez un concurrent, à la même adresse, en conservant la clientèle locale et en utilisant le savoir-faire du franchiseur.
En leur principe, il faut bien comprendre que ces clauses ne protègent d'ailleurs pas uniquement le franchiseur, mais l'ensemble du réseau de franchisés, soit l'addition de plusieurs dirigeants indépendants.
Néanmoins, force est de constater que pour un franchisé exploitant un commerce de proximité, la fermeture pendant un an de son point de vente est une véritable épine dans le pied, notamment concernant le risque d'une résiliation du bail pour défaut d'exploitation. Mal anticipées, ces clauses de non-concurrence peuvent ainsi s'avérer très préjudiciables pour un franchisé non-averti.
Le débat autour des clauses de non-concurrence
La question des clauses de non-concurrence post-contractuelles divise les praticiens du droit de la franchise.
Pour certains, par leurs effets, ces clauses répondent à une nécessité légitime qui voudrait éviter que l'ex-franchisé ne capte, au même emplacement, une clientèle davantage attachée à l'enseigne qu'au franchisé en lui-même. En outre, elles ne constituent plus, après la réforme issue de la loi n° 2015-990 du 6 août 2015 pour la croissance, l'activité et l'égalité des chances économiques, qu'une contrainte résiduelle et parfaitement proportionnée : limitée à un an et au seul périmètre du point de vente exploité. Au-delà de la protection du franchiseur lui-même, c'est l'ensemble du réseau qui est en jeu : le franchisé a bénéficié d'un accompagnement, d'une marque et de méthodes spécifiques, dont il ne saurait s'approprier librement les fruits, au détriment des autres franchisés encore membres du réseau.
Pour d'autres en revanche, les clauses de non-concurrence revêtent un caractère mortifère. En effet, pour un commerçant dont l'activité est indissociable de son emplacement, fermer pendant un an revient à courir le risque de perdre son bail, son fonds de commerce, sa clientèle et le fruit de ses investissements. La restriction, si limitée soit-elle en apparence, peut ainsi produire des effets économiques disproportionnés au regard de sa portée juridique formelle.
La même logique prévaut pour les clauses de non-affiliation, qui interdisent non pas l'exercice d'une activité concurrente, mais le ralliement à un réseau rival. Or, dans de nombreux secteurs, comme la restauration ou la coiffure par exemple, exercer sans enseigne est économiquement très ambitieux. Aussi, une fois encore, avant toute signature, le candidat franchisé doit faire analyser précisément la portée concrète de ces clauses au regard de sa situation personnelle.
Enfin, le candidat franchisé doit être attentif aux clauses de forclusion, qui prévoient un délai d'un an pour agir en justice et parfois en-deçà. Or, limiter dans un temps aussi restreint sa possibilité d'agir en justice, revient à faire fi du temps nécessaire pour réagir à un grief, pour constituer un dossier. Par ailleurs, le candidat franchisé se trouve alors dans l'impossibilité de se prévaloir de tous les manquements antérieurs à l'année écoulée, ce qui affaiblit considérablement sa position procédurale.
* 40 Cass. Com., 23 janvier 2001, n°98-17.201, cet arrêt a validé la résiliation d'un contrat aux torts exclusifs du franchiseur en s'appuyant directement sur le manquement relatif à l'organisation d'une formation initiale afin de matérialiser la transmission de son savoir-faire.