LISTE DES RECOMMANDATIONS
1. Recourir à une expertise technique, notamment celle d'un expert-comptable, afin d'analyser rigoureusement le document d'information précontractuelle (DIP). Cet investissement initial sera rentabilisé au regard de la sécurisation financière du projet.
2. Conduire une étude de marché local, en s'appuyant le cas échéant sur un cabinet spécialisé.
3. Intégrer dans le DIP un descriptif des conditions financières d'exploitation comportant, autant que possible, des moyennes indicatives.
4. En cas cession de parts dans le cadre d'une franchise participative, prévoir dans le contrat de franchise un droit de rachat prioritaire, par le franchisé, des parts détenues par le franchiseur.
5. Lorsque la tête de réseau décide d'ouvrir une nouvelle franchise / location-gérance, en informer en priorité le franchisé territorialement le plus proche et lui réserver une préférence s'il souhaite prendre cette nouvelle affaire.
6. Évaluer avec précision la portée des clauses de non-concurrence, pour éviter que le preneur d'affaires ne se retrouve en situation difficile au terme de sa collaboration avec la tête de réseau.
7. Systématiser la formation managériale du futur franchisé, au moyen de modules portant sur le droit social, la comptabilité, le management d'une équipe etc.
I. LE DÉVELOPPEMENT PAR LES ENSEIGNES COMMERCIALES DE LEUR RÉSEAU DE VENTE : DES MONTAGES JURIDIQUES DIVERSIFIÉS
L'éventail est large parmi les options juridiques qui s'offrent aux enseignes souhaitant développer leur réseau commercial et étendre leur maillage sur le territoire. Il est courant de parler de succursales ou de franchises, mais cette distinction ne rend pas compte de la réelle diversité des montages juridiques. Le recours à la notion de magasin franchisé est même d'ailleurs souvent abusif, ce terme « fourre-tout » occultant d'autres solutions proches.
Pour passer en revue ces différents montages juridiques, une porte d'entrée particulièrement opérationnelle réside dans la distinction entre l'entrepreneur agissant pour son propre compte et celui agissant pour le compte de la tête de réseau.
A. LE MODÈLE INTÉGRÉ : LE SUCCURSALISME
Le modèle originel des réseaux commerciaux repose sur ce que l'on appelle le commerce « intégré ». Ce choix de développement renvoie au déploiement des points de vente par une seule et même entité juridique (la tête de réseau), à la fois conceptrice et exploitante de l'ensemble des unités opérationnelles (boutiques, magasins, supermarchés...). Cette forme d'organisation des ventes est qualifiée de distribution « intégrée » dans la mesure où elle ne fait appel à aucun partenaire extérieur indépendant.
Lorsqu'une entreprise titulaire d'un concept cherche à étendre son implantation sur un territoire, elle procède ainsi par création de nouveaux points de vente sous la forme de succursales, c'est-à-dire d'établissements secondaires dépourvus d'autonomie juridique. Ces différents points de vente sont alors dirigés par des salariés du groupe.
Un exemple de réseau succursaliste dans le secteur de la mode
Le géant espagnol de la mode « Zara » illustre bien le modèle succursaliste. Chaque point de vente « Zara » dans le monde est un établissement secondaire directement détenu et exploité par le groupe Inditex. Il n'existe aucun franchisé, aucun revendeur indépendant.
Le groupe conduit ainsi la politique commerciale de l'ensemble du réseau. Cette organisation vise à une homogénéité totale de l'expérience client, quelque soit la boutique fréquentée dans le monde. Elle implique en contrepartie des investissements importants et une gestion centralisée complexe.
Pratiqué de longue date, le modèle succursaliste présente deux avantages principaux.
D'abord, il permet au distributeur de s'assurer du contrôle intégral des conditions de commercialisation de ses produits, notamment au travers d'une politique tarifaire parfaitement homogène sur l'ensemble du réseau. Cette unicité tarifaire serait impossible au sein d'un réseau d'indépendants. Il est en effet interdit de leur imposer des prix de revente. Une telle interdiction n'a en revanche aucune raison d'être dans le cas des succursales, dépourvues d'autonomie juridique et ne procédant par définition à aucune opération de revente.
Ensuite, le modèle succursaliste permet d'éviter que des points de vente stratégiques ne migrent vers des enseignes concurrentes. L'entreprise à la tête du réseau protège ainsi la pérennité de celui-ci.
Les inconvénients de ce modèle sont toutefois à la mesure de ses avantages : le déploiement du réseau coûte cher et s'accompagne de la responsabilité de la gestion des ressources humaines (directeurs des établissements, reste du personnel). En outre, l'ensemble du réseau est fortement exposé aux règles du droit de la concurrence, dès lors que celui-ci atteint une taille significative.
Le modèle intégré s'adresse donc en priorité aux entreprises qui disposent d'une surface financière importante. Cela explique notamment que des enseignes fassent le choix d'un « réseau mixte », alliant à la fois des unités détenues en propre par le groupe et des unités exploitées par des commerçants indépendants. Ce type de montage est présent dans de nombreux secteurs d'activités, comme la grande distribution ou la restauration rapide. Dans ce type de secteurs, la mixité d'exploitation est appréhendée comme le moyen d'adapter le développement de l'activité aux opportunités, en fonction notamment des zones de chalandise et de la clientèle.