II. CONFORTER LA DIVERSITÉ DES MODÈLES DE
GESTION
EN ENCOURAGEANT LES INITIATIVES PUBLIQUES ET PRIVÉES
Une grande diversité de modèles de gestion des monuments historiques existe aujourd'hui sur le territoire. Cette disparité constitue la traduction de celle des situations monumentales et des initiatives prises par les acteurs locaux et nationaux et, pour ce qui concerne les monuments de propriété publique, résulte des décisions prises au fil du temps quant à la désignation de leur entité affectataire.
Les rapporteures observent qu'il n'existe pas de modèle idéal qui permettrait de résoudre l'ensemble des difficultés rencontrés dans la gestion du patrimoine monumental. Une des manières de répondre à ces difficultés réside au contraire dans la promotion d'un continuum de solutions de gestion, allant de la régie directe à la cession de certains ensembles patrimoniaux sousutilisés à des opérateurs privés. Le développement des partenariats entre acteurs publics et privés, notamment par la gestion déléguée, apparaît comme un levier indispensable en ce qu'il permet de mobiliser des ressources financières, des compétences et des approches complémentaires.
Près de la moitié des monuments historiques appartiennent enfin à des propriétaires privés, qui sont nombreux à vouloir les valoriser, tant par amour de leur patrimoine que par nécessité de dégager des ressources permettant de financer leur entretien et leur restauration. Ces initiatives sont soutenues par plusieurs dispositifs fiscaux et juridiques, qui doivent aujourd'hui évoluer sur plusieurs points.
A. UNE VALORISATION ÉCONOMIQUE CONTRASTÉE DES MONUMENTS PUBLICS
1. Le patrimoine monumental de l'État entre recherche d'efficience et péréquation
a) L'affectation plurielle des monuments de l'État
• Plusieurs organisations coexistent pour la gestion du patrimoine monumental de l'État. Les monuments historiques relevant du champ culturel et patrimonial peuvent être affectés à différents gestionnaires :
- certains sont directement affectés au ministère de la culture. C'est par exemple le cas du Palais de Chaillot à Paris, qui abrite par ailleurs plusieurs établissements publics relevant de différents ministères : le théâtre national de Chaillot, le musée de l'Homme (rattaché au muséum national d'histoire naturelle - MNHN) ou encore le musée de la Marine ;
- 21 monuments relèvent de services à compétence nationale (SCN), comme les châteaux-musées de Compiègne et de Pau ;
- les 87 cathédrales sont placées sous la compétence des Drac ;
- d'autres sont confiés à des opérateurs dédiés, catégorie qui recouvre 78 établissements publics dont le CMN ;
- enfin, la valorisation de certains monuments appartenant à l'État est affectée à des collectivités locales. C'est notamment le cas de l'abbaye de Fontevraud, dont l'ouverture au public est confiée à la région Pays de la Loire, ou du château de Gaillon, confié à la communauté d'agglomération Seine-Eure.
• La valorisation de certains de ces monuments est fréquemment assurée par l'État lui-même. La DGPA indique à ce titre que « lorsqu'il s'agit d'ouvrir le monument historique à la visite pour une découverte patrimoniale, les établissements publics du ministère de la culture ne délèguent que très rarement cette mission, qui fait partie de leurs missions de service public ».
Certains projets de valorisation peuvent également être confiés à des tiers. La DGPA cite plusieurs exemples de gestion déléguée :
- l'ouverture au public du moulin de Villeneuve est déléguée à l'association Maison Elsa Triolet-Aragon ;
- le CMN a confié des bâtiments du domaine de Rambouillet à un bailleur social pour la création de logements, et les anciennes écuries Malaquais du domaine de Saint-Cloud au centre régional des oeuvres universitaires et scolaires (Crous) de l'académie de Versailles, qui y a aménagé une résidence étudiante ;
- la Drac Île-de-France a confié la gestion du hangar Y à dirigeables de Meudon à une société privée pour en faire un lieu culturel.
|
Un exemple de gestion
déléguée du patrimoine monumental de
l'État : Hôtel particulier édifié en 1681 par Jules Hardouin-Mansart en bordure de l'Orangerie du château de Versailles, l'hôtel du Grand contrôle de Versailles abritait au XVIIIe siècle le contrôle général des finances du royaume. Après avoir été utilisé par l'armée pendant plus d'un siècle, il a été confié à l'établissement public du château, du musée et du domaine national de Versailles au début des années 2000, dans un état très dégradé. Une concession de longue durée a été passée en mars 2016 avec le groupe LOV Hotel Collection, associé à Alain Ducasse Entreprise, pour une durée de cinquante ans. Le bâtiment est ainsi valorisé sous la forme d'un hôtel de luxe et d'un restaurant gastronomique, activités qui n'auraient pas été développée par l'établissement public, et qui permettent d'apporter une réponse à l'insularité du site en termes d'offre hôtelière. Cette concession a permis une rénovation d'ampleur du bâtiment ainsi qu'une restitution des décors intérieurs et un remeublement inspiré des inventaires de 1788, qui n'étaient pas à la portée financière de l'établissement public. Elle génère également des recettes pour l'établissement, via la redevance d'exploitation d'un million d'euros annuels, à laquelle s'ajoute le produit des visites en dehors des horaires du château. |
• Les rapporteures se sont en particulier intéressées au modèle du CMN, aujourd'hui fragilisé par le départ annoncé de l'un de ses sites excédentaires, et à celui des établissements publics dédiés, dont la gouvernance autonome permet dans certains cas de développer d'importantes ressources propres.
b) Le modèle de péréquation du CMN en danger
• Créé en 1914 sous le nom de caisse nationale des monuments historiques et préhistoriques, le CMN est un établissement public chargé d'assurer la gestion, la conservation et l'ouverture au public de 110 monuments qui lui sont confiés par l'État. Ces sites très divers recouvrent en particulier les cathédrales, dans lesquelles le CMN est chargé de l'organisation des activités non cultuelles telles que la visite de trésors, de cryptes ou de tours.
Il assure en particulier, depuis 2007, la maîtrise d'ouvrage sur toutes les opérations de conservation menées sur les monuments nationaux ; il s'est doté pour ce faire d'une direction de la conservation des monuments et des collections (DCMC) regroupant l'ensemble des corps de métiers compétents à ce titre (conservateurs du patrimoine, architectes urbanistes de l'État, architectes du patrimoine, ingénieurs ou encore historiens de l'art). Cette nouvelle mission a connu une importante montée en puissance au cours des dernières années, avec la réalisation de plusieurs chantiers très structurants tels que ceux de la Villa Cavrois, de la Sainte-Chapelle, de l'Hôtel de la Marine, du château de Pierrefonds, des remparts de la cité de Carcassonne ou encore de l'installation de la cité internationale de la langue française (CILF) dans le château de Villers-Cotterêts.
• Le fonctionnement du CMN repose sur deux principes :
- la mutualisation des compétences du réseau au bénéfice de l'ensemble de ses monuments, qu'il s'agisse de la maîtrise d'ouvrage, de l'expertise patrimoniale, de la médiation culturelle, des solutions informatiques de billetterie, de la politique commerciale, de la centralisation des achats pour les boutiques ou encore de l'ingénierie administrative, juridique et financière ;
- la péréquation financière entre les monuments du réseau : ce principe de solidarité financière implique que les monuments générant les recettes les plus importantes contribuent au financement des autres sites, dont l'intérêt patrimonial est majeur mais dont la fréquentation est plus faible. Ce principe constitue un outil fondamental de la préservation de la diversité du patrimoine monumental et de l'aménagement culturel du territoire : il permet de préserver et d'ouvrir au public des sites qui ne pourraient fonctionner selon uns stricte logique de rentabilité économique.
• Ce modèle vertueux fait aujourd'hui face à d'importantes difficultés.
La première, qui n'est pas nouvelle, tient à l'étroitesse de la base financière sur laquelle repose la péréquation. La majorité des recettes de billetterie du CMN, qui ont atteint 95 millions d'euros pour 12 millions de visiteurs50(*) en 2025, sont en effet générées par une poignée d'établissements excédentaires, au nombre de cinq en 2025 (l'Arc de Triomphe, la Sainte Chapelle, le Mont Saint-Michel, la Conciergerie et le Panthéon). Les autres monuments du réseau, en raison de leurs coûts fixes importants et d'une fréquentation parfois faible, sont au contraire déficitaires.
Cette situation rend le CMN très vulnérable à la baisse de sa ressource budgétaire, qui apparaît inéluctable à court et moyen termes. Pour 2026, la subvention qui lui est versée par le budget de l'État est ainsi en recul de 32 % en AE et de 17 % en CP par rapport au niveau de 2025, certes historiquement haut. La baisse est particulièrement marquée s'agissant de sa subvention pour charges d'investissement (SCI), qui diminue de 54 % en AE. La DGPA reconnaît à ce titre la « difficulté du ministère à conserver une subvention d'investissement pour les monuments historiques à un niveau suffisant ».
Cette situation met en elle-même le CMN en difficulté financière : selon la DGPA, les projections financières pour 2027-2029 font apparaître « une insuffisance d'autofinancement (IAF) et un prélèvement sur fonds de roulement, dont l'ampleur en constante augmentation pourrait mettre en péril, à moyen terme, le modèle économique du CMN ». Malgré un bon résultat d'exploitation en 2025, la trésorerie libre d'emploi de l'opérateur correspond ainsi à un mois de charges de fonctionnement. Le ministère estime au total que « cette situation financière ne permet pas d'assurer le bon niveau d'entretien et de restauration de l'impressionnant parc de monuments nationaux confié au CMN, ce qui est un sujet de préoccupation pour le ministère ».
• La situation est encore aggravée par la récente décision du Premier ministre de confier l'intégralité de la gestion du Mont Saint-Michel, qui constitue l'un des principaux sites contributeurs au mécanisme de péréquation, à l'établissement public industriel et commercial (EPMSM), avec lequel le CMN partage aujourd'hui la gestion du site.
Créé par un décret du 11 septembre 2019 dans le double objectif d'associer les collectivités territoriales au rayonnement du site et d'assurer la gestion des ouvrages créés pour rétablir le caractère maritime du site, l'EMPSM associe des représentants des collectivités territoriales, du CMN, des ministères de la culture et de la transition écologique et de l'État51(*). Tandis que la gestion de l'abbaye et ses remparts, qui appartiennent à l'État, est affectée au CMN, l'entretien, la gestion et le fonctionnement des équipements hydrauliques du site, la gestion des navettes et parkings, le pilotage d'un projet global de développement économique et touristique de la baie ainsi que la coordination des questions de sécurité relèvent de l'EPMSM.
En dépit de l'organisation définie par la convention de partenariat du 16 décembre 2021, en vigueur jusqu'au 30 juin 2026, ce partage de compétences a donné lieu à d'importantes frictions entre l'EPMSM et le CMN, notamment en ce qui concerne les fonctions liées à l'accueil du public et à la promotion du site, pour lesquelles ont subsisté quelques zones de recouvrement. Réunissant sur un même site deux établissements publics nationaux et plusieurs collectivités, cette organisation a par ailleurs été jugée complexe par plusieurs acteurs, notamment la Cour des comptes dans le rapport de contrôle qu'elle a consacré en juillet 2025 à l'EPMSM52(*).
La quatrième recommandation formulée par la Cour visait ainsi à « transformer la convention de partenariat en délégation de gestion de l'abbaye du Mont Saint-Michel afin de garantir une gestion unifiée du site et l'absence de doublons, tout en préservant le système de péréquation propre au CMN et ses compétences en matière de conservation et de restauration ainsi que les statuts des personnels ».
La décision du Premier ministre du 17 juin 2026, par laquelle il s'est prononcé pour une gestion unifiée du site et une réforme des relations entre les deux établissements, constitue la traduction de cette recommandation.
Les rapporteures observent avec inquiétude que de nombreuses inconnues subsistent, à la date de publication du présent rapport, sur les conditions de cette nouvelle organisation, notamment en ce qui concerne les modalités du partage des recettes perçues dans le cadre de gestion unifiée. Elles appellent à la plus grande vigilance sur la nouvelle organisation mise en place, qui ne doit pas remettre le modèle de péréquation du CMN à moyen ni à long termes.
Recommandation n° 21 : Mettre en place, dans le nouveau cadre de gestion du site du Mont Saint-Michel, un mécanisme pérenne et évolutif de partage de recettes entre l'établissement public (EPMSM) et le centre des monuments nationaux (CMN) permettant de garantir l'avenir du modèle de péréquation porté par le CMN.
c) L'établissement public dédié : des effets positifs en fonctionnement, des difficultés persistantes en investissement
L'attrait du modèle de l'établissement public dédié résulte en partie des bons résultats de la gouvernance mise en place à Chambord ou encore à Versailles, sous la forme d'un établissement public industriel et commercial (Epic) dans le premier cas et d'un établissement public administratif (EPA) dans le second.
• L'établissement public du château, du musée et du domaine de Versailles a ainsi développé des ressources propres permettant de financer certaines de ses activités par deux modalités de gestion :
- la gestion déléguée de l'hôtel du Grand contrôle (voir supra), qui a permis de financer la restauration d'un bâtiment promis à l'abandon ;
- la création en 2003 d'une filiale dédiée à l'activité événementielle du site : Château de Versailles Spectacles (CVS) constitue une société par actions simplifiée unipersonnelle (Sasu) dont l'associé unique est l'EPV ; elle a pour objet l'élaboration, la production et la commercialisation de spectacles et manifestations (musique, théâtre, opéra, ballet) sur le site du domaine.
• Le domaine de Chambord fait figure d'exception au constat de la Cour des comptes précité selon lequel la plupart des démarches de valorisation du patrimoine sont structurellement déficitaires. Une politique volontariste de diversification des recettes a en effet permis d'y atteindre un taux d'autofinancement de 105 % en fonctionnement en 2025, pour 1,2 millions de visiteurs. L'établissement bénéficie de la souplesse de gestion permise par son statut, qui n'est pas celui d'un opérateur de l'État, et qui lui permet notamment de n'être pas soumis à un plafond d'emplois.
Ces recettes, qui atteignent 32 millions d'euros en 2025 contre 5 millions d'euros en 2005, proviennent principalement de la billetterie (à hauteur de 45 %), qui applique désormais un tarif différencié pour les visiteurs extra-européens, des activités commerciales du domaine (à hauteur de 19 %), des revenus domaniaux (à hauteur de 12 %) et du mécénat. Certaines activités commerciales du site font l'objet d'une gestion déléguée, tandis que les boutiques sont gérées en régie.
Le site développe par ailleurs des activités non rentables à travers sa programmation culturelle, qui comprend notamment un festival estival de musique classique, et accueille plus d'un visiteur sur trois à titre gratuit (34 % des visiteurs).
Ces bons résultats ne permettent cependant pas de répondre aux difficultés du domaine en termes d'investissement. Alors que la subvention pour charges d'investissement (SCI) versée par l'État est en baisse depuis plusieurs années, un plan d'investissement d'un montant de 37 millions d'euros est en effet nécessaire pour la restauration et l'aménagement intérieur et muséographique de l'aile François Ier, en état de péril ; seule la première tranche de ce plan, qui correspond à la mise en sécurité de l'édifice pour un montant de 12 millions d'euros, est à ce jour financée (notamment par une dotation budgétaire exceptionnelle de 6 millions d'euros votée dans la LFI pour 2026, à laquelle s'ajoutent 700 000 euros issus du financement participatif).
2. Une large palette de modes de gestion pour les monuments des collectivités territoriales
Le périmètre des monuments relevant des collectivités territoriales comprend plusieurs édifices d'une grande valeur patrimoniale, issus notamment du transfert de gestion organisé par la loi du 13 août 2004 relative aux libertés et responsabilités locales53(*).
Sur le fondement des travaux de la commission présidée par René Rémond, chargée par le ministère de la culture de définir les motifs et critères justifiant qu'un monument historique demeure propriété de l'État, l'article 97 de cette loi a prévu la possibilité d'un transfert de certains monuments aux collectivités en faisant la demande. Cette mesure a notamment été appliquée au château du Haut-Koenigsbourg, transféré en 2007 au département du Bas-Rhin, au château de Chaumont-sur-Loire, transféré à la région Centre-Val de Loire, et à l'abbaye de Jumièges, transférée au département de la Seine-Maritime.
Ces édifices sont valorisés selon une palette variée de solutions de gestion, dont les cinq principaux, ainsi que les avantages et points de vigilance associés, ont été recensés par la Cour des comptes dans son rapport de 2025 précité.
Les différents modes de gestion des
monuments historiques
des collectivités territoriales
a) De la régie directe à la régie professionnalisée
• Les collectivités peuvent tout d'abord faire le choix de la régie directe, c'est-à-dire de la gestion en propre du monument.
Cette solution est la plus adaptée aux monuments dont les caractéristiques ne permettent pas d'envisager une délégation économiquement viable ou lorsque les activités concernées répondent à une politique sociale de la collectivité. C'est par exemple le cas du domaine de Kerguéhennec à Bignan (Morbihan), pour lequel le département a fait le choix de la gratuité.
• Le modèle de la régie professionnalisée adopté par la communauté européenne d'Alsace (CeA) pour les châteaux du Haut-Koenigsbourg et du Hohlandsbourg témoigne cependant de la possibilité d'une forte valorisation économique des monuments en régie. Avec environ 600 000 visiteurs annuels, le château du Haut-Koenigsbourg dégage en effet un excédent financier d'exploitation, à hauteur de 2 millions d'euros en 202554(*).
Ce résultat bénéficie directement à la conservation du monument, puisque, selon la CeA, il permet le passage « d'une logique de travaux curatifs coûteux à des travaux préventifs inscrits dans une programmation pluriannuelle d'investissement », à hauteur de 700 000 euros annuels.
Ces résultats, exceptionnels parmi les monuments historiques, sont atteints au prix d'un fort investissement de la collectivité, dont le pôle « châteaux forts » compte 40 équivalents temps plein (ETP), auxquels s'ajoutent 4 ETP d'autres directions ressources.
La CeA insiste également, dans sa réponse au questionnaire des rapporteures, sur la nécessité pour les collectivités gestionnaires de s'adjoindre les compétences de professionnels du marketing, de l'exploitation commerciale de sites, de spécialistes de la programmation ou encore de pilotes d'opérations complexes ; ces profils sont toutefois peu disponibles dans la fonction publique, et les gestionnaires font face à la forte concurrence des entreprises privées pour leur recrutement.
Le modèle du Haut-Koenigsbourg repose enfin sur la recherche d'un équilibre entre accessibilité et rentabilité du monument, ce qui passe par une politique tarifaire adaptée ainsi que par la diversification des activités mises en oeuvre (programmation culturelle ouverte, offre de privatisation d'espaces et boutiques), et sur la mutualisation des ressources de gestion des différents châteaux forts relevant de la collectivité.
b) La gestion associative
La gestion associative, par la mise à la disposition d'une association d'un monument historique, apparaît pertinente pour des sites de taille modeste ou fortement ancrés dans leur territoire ; l'union Rempart cite à ce titre l'exemple de l'écomusée du château du Montaigut à Gissac (Aveyron), animé par une association des amis du musée.
Régions de France souligne également l'intérêt de modèles de gestion hybrides associant plusieurs acteurs, en citant l'exemple du château de Carneville (Manche) : cet édifice est « géré selon un modèle entrepreneurial en collaboration avec des exploitations maraîchères établies sur site et une association locale, générant une activité socio-économique permanente, ancrée dans le territoire et indépendante des seuls flux touristiques saisonniers ».
Les rapporteures ont également pris connaissance du modèle de la Chartreuse de Neuville (Pas-de-Calais), dont la restauration a été permise par une coopération entre la Fondation Chartreuse de Neuville (qui détient 51 % de la propriété de l'édifice) et d'investisseurs privés réunis au sein d'une association syndicale libre. La moitié des travaux engagés depuis 2016, pour un montant total de 20 millions d'euros, a été financée par ces copropriétaires privés bénéficiant du régime fiscal applicable aux monuments historiques (voir infra). Cet ancien monastère, le plus vaste intégralement conservé en France, est aujourd'hui ouvert à la visite et constitue un lieu d'activités artistiques, sociales et environnementales, labellisé centre culturel de rencontre par le ministère de la culture.
c) L'établissement public de coopération culturelle
Prévue par l'article L. 1431-1 du code général des collectivités territoriales (CGCT), la formule de l'établissement public de coopération culturelle (EPCC) permet l'association de l'État ou d'un établissement public national aux acteurs locaux. Sont par exemple gérés sur ce modèle la Saline royale d'Arc-et-Senans (Doubs), le pont du Gard (Gard) ou encore le château de La Roche-Guyon (Val d'Oise).
Ce mode de gestion présente, selon la Cour des Comptes55(*), les avantages d'une identité institutionnelle favorable à la visibilité du patrimoine géré, d'une souplesse de gestion et d'un fonctionnement institutionnel propice à l'implication simultanée des collectivités et de l'État, auxquels s'ajoutent plusieurs avantages financiers (notamment l'éligibilité au mécénat et l'autorisation de subventions d'équilibre malgré l'exploitation sous la forme industrielle et commerciale).
d) La gestion par un tiers
• Les collectivités publiques ont enfin la possibilité de confier la gestion de leurs monuments à un tiers, via une convention d'occupation domaniale tel qu'un bail emphytéotique administratif (BEA) ou une délégation de l'exploitation du monument sous la forme d'une délégation de service public (DSP) :
- le BEA, dont le régime est prévu par les articles L. 1311-2 et suivants du CGCT, permet de faire financer la restauration et l'exploitation d'un monument par un opérateur privé sur une durée suffisamment longue pour amortir l'investissement réalisé (allant de 18 à 99 ans). L'hôtel du Palais de Biarritz fait ainsi l'objet d'un BEA de 75 ans entre la commune de Biarritz et la société d'économie mixte Socomix ;
- par la DSP, régie par les articles L. 1121-1 et suivants du code de la commande publique, la collectivité confie à un opérateur, pour une durée limitée, la gestion du service public culturel attaché à un monument historique (ouverture à la visite, médiation, animation). Le risque d'exploitation est transféré à cet opérateur, dont la rémunération doit être substantiellement en lien avec les résultats de l'activité déléguée ; une redevance, dont le montant est généralement calculé sur la base des recettes de l'exploitation, est versée à la collectivité délégataire. Le département du Morbihan a ainsi passé des DSP pour l'exploitation des sites mégalithiques de Gavrinis (Larmor-Baden) et de Petit-Mont (Arzon), ainsi que pour celle du domaine de Suscinio (Sarzeau).
Si le BEA confère en principe davantage de liberté à son bénéficiaire en contrepartie d'investissements plus importants, l'écart entre ces deux régimes tend à se réduire :
- l'ordonnance du 19 avril 201756(*), qui a prévu l'obligation d'une procédure de sélection préalable présentant des garanties d'impartialité et de transparence pour toute occupation du domaine public en vue d'une exploitation économique. La passation de certaines conventions d'occupation domaniale tend ainsi à se rapprocher de celle des DSP ;
- l'article 11 de la loi n° 2010-853 du 23 juillet 2010 a créé, à l'article L. 23411 du CG3P, un BEA de valorisation permettant la restauration, la réparation ou la mise en valeur d'un bien. Initialement conçu pour la rénovation de l'hôtel de la Marine à Paris, ce nouvel outil n'a finalement pas été mis en oeuvre pour ce monument.
Les titulaires de contrats de gestion déléguée rencontrés par les rapporteures indiquent que, en l'absence de grand mouvement de délégation de la gestion des monuments historiques, le secteur est à ce jour de taille modeste et en cours de structuration. La société Alfran estime ainsi que la faible maturité du marché se traduit par la faiblesse du nombre de DSP réellement attractives et équilibrées pour des acteurs privés, qui est limité à une ou deux procédures de mise en concurrence annuelles. Plusieurs enseignements peuvent cependant être tirés des auditions.
• Face à la raréfaction des financements publics, ces deux outils peuvent tout d'abord offrir un relais d'investissement bienvenu pour les collectivités, et offrent une réponse à la difficulté d'organiser les dépenses d'entretien des monuments - les délégataires ayant intérêt à ce que les monuments soient dans le meilleur état de conservation possible pour l'accueil des visiteurs. La société Alfran, délégataire de service public de plusieurs sites dont le château de Sedan, observe une tendance à l'extension du périmètre de opérations prévues au cahier des charges des DSP, qui concernent plus fréquemment des investissements importants incluant également le clos et le couvert des monuments.
La DSP permet par ailleurs, en professionnalisant la valorisation des monuments historiques, d'augmenter les recettes associées. Départements de France cite ainsi l'exemple du château de Murol, dont les recettes ont augmenté de 15 % en 2024 sous l'effet de la gestion déléguée des activités d'animation. Les entreprises délégataires entendues proposent dans la majorité des cas une exploitation complète des monuments, associant un aménagement des espaces, une programmation culturelle et le développement d'activités commerciales complémentaires (boutiques, restauration et privatisation d'espaces). La DSP passée entre le département du Morbihan et la société Kléber Rossillon pour la gestion du domaine de Suscinio prévoit ainsi un aménagement des espaces d'accueil et de scénographie.
Cette augmentation des recettes ne signifie pas nécessairement la rentabilité des sites. La Cour des comptes insiste sur la fragilité du modèle économique d'exploitation des monuments historiques, en relevant l'exemple du théâtre antique d'Orange, qui « illustre que l'appui du secteur privé n'est pas une condition suffisante pour assurer l'équilibre financier de l'exploitation ». La société Alfran souligne dans le même sens que « tous les sites ne peuvent pas devenir rentables ; pour les plus fragiles, des mécanismes de compensation et des subventions d'investissement doivent être prévus pour rendre ces projets attractifs ». Edeis relève enfin que « le privé n'a pas vocation à se substituer au public, ni à compenser à lui seul l'insuffisance des moyens publics sur des sites patrimoniaux qui, par nature, ne répondent pas toujours à une logique de rentabilité immédiate. Si la puissance publique souhaite s'appuyer davantage sur des opérateurs privés, il nous semble nécessaire qu'elle continue à assumer une part du financement, y compris en soutenant l'exploitation, afin de permettre des modèles économiquement viables ».
• Plusieurs difficultés sont enfin relevées par les entreprises délégataires.
La durée moyenne de contrat, d'environ six ans à neuf ans avec un premier contrat généralement plus long du fait des opérations d'aménagement à réaliser, et avec une tendance globale à la diminution, est décrite comme insuffisante face aux spécificités de la gestion des monuments historiques et de l'offre culturelle associée.
La rentabilité des sites gérés peut par ailleurs être limitée par la politique tarifaire des collectivités, notamment en cas de tarif bloqué pour plusieurs années. La société Culturespaces souligne à ce titre « une certaine difficulté à partager un langage économique commun » avec les collectivités délégantes, tandis que Kléber Rossillon estime que l'obligation de l'approbation annuelle de l'évolution des tarifs par la collectivité délégante, avec un résultat souvent « imprévisible », « empêche l'exploitant d'investir dans des améliorations de la visite à rentabiliser par une augmentation du prix du billet ». Certaines entreprises indiquent du reste passer certains contrats à faible rentabilité pour des raisons extra-financières, par exemple pour garantir une implantation territoriale.
Certains acteurs observent enfin que la phase de sourcing préalable à la mise en concurrence est l'occasion pour certaines collectivités de pallier leur manque d'ingénierie interne en faisant réaliser des prestations de structuration de projet par les potentiels candidats.
La valorisation du château de Sedan
Plus grande forteresse médiévale d'Europe, le château de Sedan, propriété de la ville depuis le début des années 1960, a été classé monument historique en 1965. Trente ans ont été nécessaires à la commune pour en faire un outil de développement touristique du territoire.
Le premier parcours de visite, ouvert en 1996, accueillait 70 000 visiteurs annuels.
Ce premier effort de valorisation a permis d'attirer des entrepreneurs privés : en 2004, un hôtel quatre étoiles et un restaurant gastronomique ont été aménagés dans l'enceinte du château, dans le cadre d'un partenariat public-privé. Une société par actions simplifiée (SAS) et une société civile immobilière (SCI) relevant du régime de la loi « Malraux » ont été constituées, réunissant l'État, la région, l'Unions européenne, la caisse des dépôts et des banques privées, pour un budget de 13 millions d'euros. Une souscription citoyenne a permis aux habitants de Sedan et des Ardennes d'acquérir des actions de la SAS avec un ticket d'entrée modeste (100 euros par action), pour un montant total de 300 000 euros. Ce montage financier était appuyé sur un bail emphytéotique (BEA) de trente ans, qui a permis aux structures constituées de contractualiser avec l'exploitant hôtelier par bail commercial.
En 2009, l'exploitation du château (billetterie, circuit de visite, animations, festival médiéval) a été confiée à une société d'économie mixte (SEM) dans le cadre d'une délégation de service public (DSP).
Une nouvelle DSP d'une durée de huit ans a été passée en 2020. Ce nouveau contrat prévoit un investissement d'un million d'euros sur la durée du contrat, au titre de la rénovation du circuit de visite, de sa mise en accessibilité et de la création de nouvelles animations. La redevance prévue comporte une part fixe de 20 000 euros par an, complétée par une part variable liée aux résultats d'exploitation. Le château de Sedan accueille aujourd'hui 130 000 visiteurs par an, soit un quasi-doublement du nombre de visiteurs en 30 ans.
* 50 Dont 31 % ont bénéficié d'un dispositif de gratuité.
* 51 Il est présidé par Hervé Morin, président du conseil régional de Normandie, dont le premier mandat arrive à échéance en août 2026.
* 52 Cour des comptes, L'établissement public du Mont Saint-Michel (exercices 2020 et suivants), rapport portant sur une entreprise publique, 17 juillet 2025.
* 53 Loi n° 2004-809 du 13 août 2004 relative aux libertés et responsabilités locales.
* 54 La chambre régionale des comptes du Grand Est notait à ce propos, dans un rapport d'évaluation délibéré le 31 mars 2025 : « Situation assez rare pour être soulignée, le château du Haut-Koenigsbourg est un monument rentable pour son propriétaire, la CeA. Il présente en effet un résultat d'exploitation excédentaire qui permet d'envisager le financement des travaux de conservation sur le long terme ».
* 55 Chambre régionale des comptes de Bourgogne Franche-Comté, Établissement public de coopération culturelle d'Arc-et-Senans (Département du Doubs), Exercice 2018 et suivants.
* 56 Ordonnance n° 2017-562 du 19 avril 2017 relative à la propriété des personnes publiques.