L'industrie aéronautique européenne ou l'impératif de l'union

I. LA TRANSFORMATION DU GIE AIRBUS

La transformation du groupement d'intérêt économique (GIE) Airbus en une société de plein exercice est depuis plusieurs années un objectif déclaré des dirigeants et des partenaires du consortium. Elle est justifiée, malgré les succès d'Airbus par les limites du GIE qui appellent cette mutation.

A. LE GIE A CONNU UN SUCCÈS REMARQUABLE

Avec 12,7 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 1998 et environ 100 000 personnes dépendant de son activité, Airbus est l'un des géants de l'aéronautique mondiale.

Né en 1970, le consortium a progressivement conquis des parts de marché de l'aviation commerciale toujours plus grandes si bien que d'une situation où l'industrie aéronautique européenne n'occupait alors que 10 % du marché des avions commerciaux, on est aujourd'hui passé à une situation où elle occupe une part très substantielle de celui-ci comme le montrent les données ci-après.

Etat des commandes d'Airbus et de Boeing

	1996			Six premiers mois 1997
	Commandes bruts	Annulations	Commandes nettes	Commandes brutes	Annulations	Commandes nettes
Airbus	326	25	301	80	10	70
Boeing	717	158	559	224	5	219
McDonnell Douglas	45	7	38	9	1	8

Source : Bleu budgétaire 1999 Equipement, transports

La réussite d'Airbus dans sa conquête de parts de marché s'est poursuivie depuis. Elle est illustrée sur longue période dans le graphique ci-dessous.

Les ventes d'avions de plus de 100 places ⁽¹⁾

(En parts de marché)

Dans les années 80, la progression du GIE a été très régulière, cette tendance s'interrompant au début des années 90 où, sur fond de crise du transport aérien, les performances des deux avionneurs en termes de chiffres d'affaires ont été beaucoup plus heurtées.

Incidemment, cette dernière période rappelle que la place occupée sur le marché aéronautique est susceptible de connaître de très fortes variations et que les positions acquises ne sont pas inexpugnables.

Désormais, les ventes d'avions des deux concurrents qui demeurent actifs sur le marché apparaissent très équilibrées, Boeing conservant cependant une longueur d'avance avec 54 % des avions vendus en 1998.

Comme Boeing dispose d'une gamme plus complète d'appareils, ces chiffres minorent en fait les performances d'Airbus qui, sur les segments du marché où son offre est présente, s'approchent, voire dépassent dans certains segments, celles de Boeing.

Les grandes étapes de l'histoire d'Airbus sont résumées dans l'encadré qui suit :

Les grandes étapes de l'histoire d'Airbus
1969	Mai	Signature de l'accord franco-allemand de construction de l'A300B
1970	Décembre	Création d'Airbus Industrie
1972	Octobre	A300 : premier vol de l'A300B
1974	Mai	Entrée en service commercail de l'A300B
1975	Juin	A300B4 : mise en service
1978	Juillet	A310 : lancement
1980	Décembre	A300-600 : feu vert
1982	Avril	A310 : premier vol de l'A310
1983	Mars	A310-300 : feu vert
	Juillet	A300-600 : premier vol
1984	Mars	A320 : lancement
1985	Décembre	A310-300 : mise en service commercial
1987	Février	A320 : premier vol
	Juin	A330/340 : lancement
	Décembre	A300-600 R : premier vol
1989	Novembre	A321 : lancement
1991	Octobre	A340 : premier vol
1992	Novembre	A330 : premier vol
	Décembre	A340 : certification
1993	Janvier	A340 : première livraison
	Mars	A321 : premier vol
	Juin	A319 : lancement
	Octobre	A330 : certification
	Décembre	A 330 : première livraison A321 : certification
1994	Janvier	A321 : première livraison
	Septembre	A300-600ST : premier vol
1995	Août	A319 : premier vol
	Octobre	A300-600ST : certification
	Novembre	A330-200 : lancement
1996	Avril	A319 : certification
		A319 : première livraison
	Juillet	Annonce de la création de la société Airbus
	Décembre	A321-200 : premier vol
1997	Janvier	Lancement des études préliminaires pour l'A3XX
	Mai	Accord industriel avec le constructeur chinois Avic pour le développement d'un jet de moins de 100 places
1997	Juin	Lancement de l'A340-500 et de l'A340-600
		Lancement de l'A319Cj
	Août	Premier vol de l'A330-200
1998	Septembre	Lancement de l'A318M5

Après avoir commencé par occuper le segment intermédiaire du marché, le GIE a développé son offre d'avions de capacité inférieure - l'A320 - pour, ensuite avec les A330 et A340, occuper le segment des avions de grande capacité. Au terme de cette stratégie avisée, l'occupation du marché par les différents constructeurs peut être synthétisée ainsi.

On notera que l'arrêt annoncé des programmes de Mc Donnell Douglas (MDD) simplifie la donne et laisse face à face les gammes de Boeing et d'Airbus.

La situation des deux concurrents peut alors être appréhendée à partir des données suivantes.

AIRBUS : commandes, livraisons et carnet au 1 ^er juillet 1998

	A300B2B4	A300-600	A310-200	A310-300	A330-200	A330-300	A340	A320	A321	A319	TOTAL
Date de mise en service	1974	1984	1983	1985	1998	1993	1993	1988	1994	1996
Commandes fermes	250	238	87	174	101	137	198	1 017	237	477	2.916
Livraisons	250	220	87	168	2	69	140	650	99	90	1.775
Carnet	0	18	0	6	99	68	56	367	138	387	1.139

NB : ne figurent que les commandes et options sur contrat signé. Airbus Industrie a lancé en décembre 1997 deux nouvelles versions de l'A340, les A340-500 et A340-600. Au 1 ^er juillet 1998 deux A340-500 et trente deux A 340-600 avaient fait l'objet de commandes fermes. Celles-ci étaient assorties de 40 options pour des A340-600.

BOEING : commandes, livraisons et carnet au 31 décembre 1998

	B747-400	B777& -200 300	B767 - 200,300 & 400	B 757 200 & 300	B 737	B 717-200	MD 11 (1)	MD 80 (1)	MD 90 (1)	TOTAL
Commandes fermes	1291	429	863	966	4324	115	200	1191	134	9.513
Livraisons	1189	178	729	836	3256	0	186	1165	98	7.673
Carnet	102	251	134	130	978	115	14	26	36	1.786

(1) Appareils dont la production va être arrêtée entre 1999 et 2001

La disproportion entre le nombre des appareils livrés par Boeing et Mc Donnell Douglas et celui des livraisons d'Airbus résulte pour l'essentiel de l'entrée plus tardive du G.I.E sur le marché.

Cette réalité historique qui, on le sait, a un prolongement important dans la domination de Boeing au regard de la flotte en service avec 75 % du total, tend cependant à s'estomper.

En effet, les carnets de commande des deux constructeurs se sont beaucoup rapprochés à mesure que le partage des marchés s'équilibrait même si Boeing conserve l'ascendant.

La réussite d'Airbus connaît une illustration remarquable dans sa pénétration du marché américain où de 20 avions vendus il y a 6 ans, le consortium devrait passer à 100 avions vendus en 1999, les perspectives étant de faire passer en 5 ans le nombre des avions en exploitation dans les compagnies américaines de 500 à 1 000.

La réussite d'Airbus provient évidemment d'un grand nombre de facteurs au premier rang desquels il faut citer la capacité du GIE d'offrir des produits nouveaux, technologiquement en avance sur leurs concurrents, ayant rencontré à un moment donné les besoins du marché

La qualité technologique des produits a joué un rôle important. C'est vrai de l'A-300 qui fut le premier bi-réacteur gros porteur. C'est aussi vrai de l'A-320 qui fut le premier avion de ligne équipé de commandes électriques et dont la conception offrait des opportunités alors fort appréciables d'économies de carburant.

La réussite d'Airbus est donc également venue de sa capacité à satisfaire les besoins du marché. Ainsi, l'A320 a, pour beaucoup, bénéficié de l'impact de la déréglementation du transport aérien aux Etats-Unis sur les besoins des compagnies aériennes qui a dynamisé le marché des avions du segment inférieur du marché.

Les performances du GIE sont d'autant plus remarquables que sa pénétration du marché a été de beaucoup postérieure à celle de ses concurrents.

Or, les nouveaux entrants sur le marché aéronautique civil doivent pour s'imposer surmonter des handicaps considérables.

Le premier d'entre eux consiste à assumer des coûts de développement élevés déjà partiellement amortis chez leurs concurrents qui, de ce fait, bénéficient d'une liberté de manoeuvre incomparable pour fixer leurs prix.

Le second, d'une importance pratique considérable, consiste à imposer des produits nouveaux auprès de clients accoutumés aux produits imposés par les industriels qui occupent le marché.

Car, l'achat par une compagnie d'un nouveau type d'appareil lui occasionne des coûts très supérieure à ceux qu'elle supporte en acquérant les avions appartenant à la famille de son équipement. Les coûts de qualification des équipages, véritablement considérables pour les compagnies, sont en effet d'autant plus élevés que les appareils qui les impliquent sont éloignés de ceux auxquels les personnels navigants sont habitués. De la même manière, l'optimisation des coûts de maintenance des flottes commerciales suppose que l'équipement en avions d'un même type atteigne un seuil critique. Ainsi, le coût des pièces de rechange est-il pour une compagnie de l'ordre de 15 % du coût d'un avion, seul de son type dans sa flotte, alors qu'il baisse à 7 % lorsque la compagnie dispose d'au moins une dizaine d'appareils d'un type donné.