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I. LA TRANSFORMATION DU GIE AIRBUS
La transformation du groupement d'intérêt économique (GIE) Airbus en une société de plein exercice est depuis plusieurs années un objectif déclaré des dirigeants et des partenaires du consortium. Elle est justifiée, malgré les succès d'Airbus par les limites du GIE qui appellent cette mutation.
A. LE GIE A CONNU UN SUCCÈS REMARQUABLE
Avec 12,7 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 1998 et environ 100 000 personnes dépendant de son activité, Airbus est l'un des géants de l'aéronautique mondiale.
Né en 1970, le consortium a progressivement conquis des parts de marché de l'aviation commerciale toujours plus grandes si bien que d'une situation où l'industrie aéronautique européenne n'occupait alors que 10 % du marché des avions commerciaux, on est aujourd'hui passé à une situation où elle occupe une part très substantielle de celui-ci comme le montrent les données ci-après.Etat des commandes d'Airbus et de Boeing
1996
Six premiers mois 1997
Commandes bruts
Annulations
Commandes nettes
Commandes brutes
Annulations
Commandes nettes
Airbus
326
25
301
80
10
70
Boeing
717
158
559
224
5
219
McDonnell Douglas
45
7
38
9
1
8
Source : Bleu budgétaire 1999 Equipement, transports
La réussite d'Airbus dans sa conquête de parts de marché s'est poursuivie depuis. Elle est illustrée sur longue période dans le graphique ci-dessous.
Les ventes d'avions de plus de 100 places(1)
(En parts de marché)
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Dans les années 80, la progression du GIE a été très régulière, cette tendance s'interrompant au début des années 90 où, sur fond de crise du transport aérien, les performances des deux avionneurs en termes de chiffres d'affaires ont été beaucoup plus heurtées.
Incidemment, cette dernière période rappelle que la place occupée sur le marché aéronautique est susceptible de connaître de très fortes variations et que les positions acquises ne sont pas inexpugnables.
Désormais, les ventes d'avions des deux concurrents qui demeurent actifs sur le marché apparaissent très équilibrées, Boeing conservant cependant une longueur d'avance avec 54 % des avions vendus en 1998.
Comme Boeing dispose d'une gamme plus complète d'appareils, ces chiffres minorent en fait les performances d'Airbus qui, sur les segments du marché où son offre est présente, s'approchent, voire dépassent dans certains segments, celles de Boeing.
Les grandes étapes de l'histoire d'Airbus sont résumées dans l'encadré qui suit :
Les grandes étapes de l'histoire d'Airbus
1969
Mai
Signature de l'accord franco-allemand de construction de l'A300B
1970
Décembre
Création d'Airbus Industrie
1972
Octobre
A300 : premier vol de l'A300B
1974
Mai
Entrée en service commercail de l'A300B
1975
Juin
A300B4 : mise en service
1978
Juillet
A310 : lancement
1980
Décembre
A300-600 : feu vert
1982
Avril
A310 : premier vol de l'A310
1983
Mars
A310-300 : feu vert
Juillet
A300-600 : premier vol
1984
Mars
A320 : lancement
1985
Décembre
A310-300 : mise en service commercial
1987
Février
A320 : premier vol
Juin
A330/340 : lancement
Décembre
A300-600 R : premier vol
1989
Novembre
A321 : lancement
1991
Octobre
A340 : premier vol
1992
Novembre
A330 : premier vol
Décembre
A340 : certification
1993
Janvier
A340 : première livraison
Mars
A321 : premier vol
Juin
A319 : lancement
Octobre
A330 : certification
Décembre
A 330 : première livraison
A321 : certification1994
Janvier
A321 : première livraison
Septembre
A300-600ST : premier vol
1995
Août
A319 : premier vol
Octobre
A300-600ST : certification
Novembre
A330-200 : lancement
1996
Avril
A319 : certification
A319 : première livraison
Juillet
Annonce de la création de la société Airbus
Décembre
A321-200 : premier vol
1997
Janvier
Lancement des études préliminaires pour l'A3XX
Mai
Accord industriel avec le constructeur chinois Avic pour le développement d'un jet de moins de 100 places
1997
Juin
Lancement de l'A340-500 et de l'A340-600
Lancement de l'A319Cj
Août
Premier vol de l'A330-200
1998
Septembre
Lancement de l'A318M5
Après avoir commencé par occuper le segment intermédiaire du marché, le GIE a développé son offre d'avions de capacité inférieure - l'A320 - pour, ensuite avec les A330 et A340, occuper le segment des avions de grande capacité. Au terme de cette stratégie avisée, l'occupation du marché par les différents constructeurs peut être synthétisée ainsi.
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On notera que l'arrêt annoncé des programmes de Mc Donnell Douglas (MDD) simplifie la donne et laisse face à face les gammes de Boeing et d'Airbus.
La situation des deux concurrents peut alors être appréhendée à partir des données suivantes.AIRBUS : commandes, livraisons et carnet au 1er juillet 1998
A300B2B4
A300-600
A310-200
A310-300
A330-200
A330-300
A340
A320
A321
A319
TOTAL
Date de mise en service
1974
1984
1983
1985
1998
1993
1993
1988
1994
1996
Commandes fermes
250
238
87
174
101
137
198
1 017
237
477
2.916
Livraisons
250
220
87
168
2
69
140
650
99
90
1.775
Carnet
0
18
0
6
99
68
56
367
138
387
1.139
NB : ne figurent que les commandes et options sur contrat signé. Airbus Industrie a lancé en décembre 1997 deux nouvelles versions de l'A340, les A340-500 et A340-600. Au 1er juillet 1998 deux A340-500 et trente deux A 340-600 avaient fait l'objet de commandes fermes. Celles-ci étaient assorties de 40 options pour des A340-600.
BOEING : commandes, livraisons et carnet au 31 décembre 1998
B747-400
B777& -200 300
B767 -
200,300 & 400B 757
200 & 300B 737
B 717-200
MD 11
(1)MD 80
(1)MD 90
(1)TOTAL
Commandes fermes
1291
429
863
966
4324
115
200
1191
134
9.513
Livraisons
1189
178
729
836
3256
0
186
1165
98
7.673
Carnet
102
251
134
130
978
115
14
26
36
1.786
(1) Appareils dont la production va être arrêtée entre 1999 et 2001
La disproportion entre le nombre des appareils livrés par Boeing et Mc Donnell Douglas et celui des livraisons d'Airbus résulte pour l'essentiel de l'entrée plus tardive du G.I.E sur le marché.
Cette réalité historique qui, on le sait, a un prolongement important dans la domination de Boeing au regard de la flotte en service avec 75 % du total, tend cependant à s'estomper.
En effet, les carnets de commande des deux constructeurs se sont beaucoup rapprochés à mesure que le partage des marchés s'équilibrait même si Boeing conserve l'ascendant.
La réussite d'Airbus connaît une illustration remarquable dans sa pénétration du marché américain où de 20 avions vendus il y a 6 ans, le consortium devrait passer à 100 avions vendus en 1999, les perspectives étant de faire passer en 5 ans le nombre des avions en exploitation dans les compagnies américaines de 500 à 1 000.
La réussite d'Airbus provient évidemment d'un grand nombre de facteurs au premier rang desquels il faut citer la capacité du GIE d'offrir des produits nouveaux, technologiquement en avance sur leurs concurrents, ayant rencontré à un moment donné les besoins du marché
La qualité technologique des produits a joué un rôle important. C'est vrai de l'A-300 qui fut le premier bi-réacteur gros porteur. C'est aussi vrai de l'A-320 qui fut le premier avion de ligne équipé de commandes électriques et dont la conception offrait des opportunités alors fort appréciables d'économies de carburant.
La réussite d'Airbus est donc également venue de sa capacité à satisfaire les besoins du marché. Ainsi, l'A320 a, pour beaucoup, bénéficié de l'impact de la déréglementation du transport aérien aux Etats-Unis sur les besoins des compagnies aériennes qui a dynamisé le marché des avions du segment inférieur du marché.
Les performances du GIE sont d'autant plus remarquables que sa pénétration du marché a été de beaucoup postérieure à celle de ses concurrents.
Or, les nouveaux entrants sur le marché aéronautique civil doivent pour s'imposer surmonter des handicaps considérables.
Le premier d'entre eux consiste à assumer des coûts de développement élevés déjà partiellement amortis chez leurs concurrents qui, de ce fait, bénéficient d'une liberté de manoeuvre incomparable pour fixer leurs prix.
Le second, d'une importance pratique considérable, consiste à imposer des produits nouveaux auprès de clients accoutumés aux produits imposés par les industriels qui occupent le marché.
Car, l'achat par une compagnie d'un nouveau type d'appareil lui occasionne des coûts très supérieure à ceux qu'elle supporte en acquérant les avions appartenant à la famille de son équipement. Les coûts de qualification des équipages, véritablement considérables pour les compagnies, sont en effet d'autant plus élevés que les appareils qui les impliquent sont éloignés de ceux auxquels les personnels navigants sont habitués. De la même manière, l'optimisation des coûts de maintenance des flottes commerciales suppose que l'équipement en avions d'un même type atteigne un seuil critique. Ainsi, le coût des pièces de rechange est-il pour une compagnie de l'ordre de 15 % du coût d'un avion, seul de son type dans sa flotte, alors qu'il baisse à 7 % lorsque la compagnie dispose d'au moins une dizaine d'appareils d'un type donné.![]()
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