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I. LA TRANSFORMATION DU GIE AIRBUS

La transformation du groupement d'intérêt économique (GIE) Airbus en une société de plein exercice est depuis plusieurs années un objectif déclaré des dirigeants et des partenaires du consortium. Elle est justifiée, malgré les succès d'Airbus par les limites du GIE qui appellent cette mutation.

A. LE GIE A CONNU UN SUCCÈS REMARQUABLE

Avec 12,7 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 1998 et environ 100 000 personnes dépendant de son activité, Airbus est l'un des géants de l'aéronautique mondiale.

Né en 1970, le consortium a progressivement conquis des parts de marché de l'aviation commerciale toujours plus grandes si bien que d'une situation où l'industrie aéronautique européenne n'occupait alors que 10 % du marché des avions commerciaux, on est aujourd'hui passé à une situation où elle occupe une part très substantielle de celui-ci comme le montrent les données ci-après.

Etat des commandes d'Airbus et de Boeing

 

1996

Six premiers mois 1997

 

Commandes bruts

Annulations

Commandes nettes

Commandes brutes

Annulations

Commandes nettes

Airbus

326

25

301

80

10

70

Boeing

717

158

559

224

5

219

McDonnell Douglas

45

7

38

9

1

8

Source : Bleu budgétaire 1999 Equipement, transports

La réussite d'Airbus dans sa conquête de parts de marché s'est poursuivie depuis. Elle est illustrée sur longue période dans le graphique ci-dessous.

Les ventes d'avions de plus de 100 places(1)

(En parts de marché)



Dans les années 80, la progression du GIE a été très régulière, cette tendance s'interrompant au début des années 90 où, sur fond de crise du transport aérien, les performances des deux avionneurs en termes de chiffres d'affaires ont été beaucoup plus heurtées.

Incidemment, cette dernière période rappelle que la place occupée sur le marché aéronautique est susceptible de connaître de très fortes variations et que les positions acquises ne sont pas inexpugnables.

Désormais, les ventes d'avions des deux concurrents qui demeurent actifs sur le marché apparaissent très équilibrées, Boeing conservant cependant une longueur d'avance avec 54 % des avions vendus en 1998.

Comme Boeing dispose d'une gamme plus complète d'appareils, ces chiffres minorent en fait les performances d'Airbus qui, sur les segments du marché où son offre est présente, s'approchent, voire dépassent dans certains segments, celles de Boeing.

Les grandes étapes de l'histoire d'Airbus sont résumées dans l'encadré qui suit :



Les grandes étapes de l'histoire d'Airbus

1969

Mai

Signature de l'accord franco-allemand de construction de l'A300B

1970

Décembre

Création d'Airbus Industrie

1972

Octobre

A300 : premier vol de l'A300B

1974

Mai

Entrée en service commercail de l'A300B

1975

Juin

A300B4 : mise en service

1978

Juillet

A310 : lancement

1980

Décembre

A300-600 : feu vert

1982

Avril

A310 : premier vol de l'A310

1983

Mars

A310-300 : feu vert

 

Juillet

A300-600 : premier vol

1984

Mars

A320 : lancement

1985

Décembre

A310-300 : mise en service commercial

1987

Février

A320 : premier vol

 

Juin

A330/340 : lancement

 

Décembre

A300-600 R : premier vol

1989

Novembre

A321 : lancement

1991

Octobre

A340 : premier vol

1992

Novembre

A330 : premier vol

 

Décembre

A340 : certification

1993

Janvier

A340 : première livraison

 

Mars

A321 : premier vol

 

Juin

A319 : lancement

 

Octobre

A330 : certification

 

Décembre

A 330 : première livraison

A321 : certification

1994

Janvier

A321 : première livraison

 

Septembre

A300-600ST : premier vol

1995

Août

A319 : premier vol

 

Octobre

A300-600ST : certification

 

Novembre

A330-200 : lancement

1996

Avril

A319 : certification

 
 

A319 : première livraison

 

Juillet

Annonce de la création de la société Airbus

 

Décembre

A321-200 : premier vol

1997

Janvier

Lancement des études préliminaires pour l'A3XX

 

Mai

Accord industriel avec le constructeur chinois Avic pour le développement d'un jet de moins de 100 places

1997

Juin

Lancement de l'A340-500 et de l'A340-600

 
 

Lancement de l'A319Cj

 

Août

Premier vol de l'A330-200

1998

Septembre

Lancement de l'A318M5

Après avoir commencé par occuper le segment intermédiaire du marché, le GIE a développé son offre d'avions de capacité inférieure - l'A320 - pour, ensuite avec les A330 et A340, occuper le segment des avions de grande capacité. Au terme de cette stratégie avisée, l'occupation du marché par les différents constructeurs peut être synthétisée ainsi.

On notera que l'arrêt annoncé des programmes de Mc Donnell Douglas (MDD) simplifie la donne et laisse face à face les gammes de Boeing et d'Airbus.

La situation des deux concurrents peut alors être appréhendée à partir des données suivantes.

AIRBUS : commandes, livraisons et carnet au 1er juillet 1998

 

A300B2B4

A300-600

A310-200

A310-300

A330-200

A330-300

A340

A320

A321

A319

TOTAL

Date de mise en service

1974

1984

1983

1985

1998

1993

1993

1988

1994

1996

 

Commandes fermes

250

238

87

174

101

137

198

1 017

237

477

2.916

Livraisons

250

220

87

168

2

69

140

650

99

90

1.775

Carnet

0

18

0

6

99

68

56

367

138

387

1.139

NB : ne figurent que les commandes et options sur contrat signé. Airbus Industrie a lancé en décembre 1997 deux nouvelles versions de l'A340, les A340-500 et A340-600. Au 1er juillet 1998 deux A340-500 et trente deux A 340-600 avaient fait l'objet de commandes fermes. Celles-ci étaient assorties de 40 options pour des A340-600.

BOEING : commandes, livraisons et carnet au 31 décembre 1998

 

B747-400

B777& -200 300

B767 -

200,300 & 400

B 757

200 & 300

B 737

B 717-200

MD 11

(1)

MD 80

(1)

MD 90

(1)

TOTAL

Commandes fermes

1291

429

863

966

4324

115

200

1191

134

9.513

Livraisons

1189

178

729

836

3256

0

186

1165

98

7.673

Carnet

102

251

134

130

978

115

14

26

36

1.786

(1) Appareils dont la production va être arrêtée entre 1999 et 2001

La disproportion entre le nombre des appareils livrés par Boeing et Mc Donnell Douglas et celui des livraisons d'Airbus résulte pour l'essentiel de l'entrée plus tardive du G.I.E sur le marché.

Cette réalité historique qui, on le sait, a un prolongement important dans la domination de Boeing au regard de la flotte en service avec 75 % du total, tend cependant à s'estomper.

En effet, les carnets de commande des deux constructeurs se sont beaucoup rapprochés à mesure que le partage des marchés s'équilibrait même si Boeing conserve l'ascendant.

La réussite d'Airbus connaît une illustration remarquable dans sa pénétration du marché américain où de 20 avions vendus il y a 6 ans, le consortium devrait passer à 100 avions vendus en 1999, les perspectives étant de faire passer en 5 ans le nombre des avions en exploitation dans les compagnies américaines de 500 à 1 000.

La réussite d'Airbus provient évidemment d'un grand nombre de facteurs au premier rang desquels il faut citer la capacité du GIE d'offrir des produits nouveaux, technologiquement en avance sur leurs concurrents, ayant rencontré à un moment donné les besoins du marché

La qualité technologique des produits a joué un rôle important. C'est vrai de l'A-300 qui fut le premier bi-réacteur gros porteur. C'est aussi vrai de l'A-320 qui fut le premier avion de ligne équipé de commandes électriques et dont la conception offrait des opportunités alors fort appréciables d'économies de carburant.

La réussite d'Airbus est donc également venue de sa capacité à satisfaire les besoins du marché. Ainsi, l'A320 a, pour beaucoup, bénéficié de l'impact de la déréglementation du transport aérien aux Etats-Unis sur les besoins des compagnies aériennes qui a dynamisé le marché des avions du segment inférieur du marché.

Les performances du GIE sont d'autant plus remarquables que sa pénétration du marché a été de beaucoup postérieure à celle de ses concurrents.

Or, les nouveaux entrants sur le marché aéronautique civil doivent pour s'imposer surmonter des handicaps considérables.

Le premier d'entre eux consiste à assumer des coûts de développement élevés déjà partiellement amortis chez leurs concurrents qui, de ce fait, bénéficient d'une liberté de manoeuvre incomparable pour fixer leurs prix.

Le second, d'une importance pratique considérable, consiste à imposer des produits nouveaux auprès de clients accoutumés aux produits imposés par les industriels qui occupent le marché.

Car, l'achat par une compagnie d'un nouveau type d'appareil lui occasionne des coûts très supérieure à ceux qu'elle supporte en acquérant les avions appartenant à la famille de son équipement. Les coûts de qualification des équipages, véritablement considérables pour les compagnies, sont en effet d'autant plus élevés que les appareils qui les impliquent sont éloignés de ceux auxquels les personnels navigants sont habitués. De la même manière, l'optimisation des coûts de maintenance des flottes commerciales suppose que l'équipement en avions d'un même type atteigne un seuil critique. Ainsi, le coût des pièces de rechange est-il pour une compagnie de l'ordre de 15 % du coût d'un avion, seul de son type dans sa flotte, alors qu'il baisse à 7 % lorsque la compagnie dispose d'au moins une dizaine d'appareils d'un type donné.

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