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20 novembre 2003 : Budget 2004 - Exposé d'ensemble et dépenses en capital ( rapport général - première lecture )

 

 

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III. LES INDUSTRIES D'ARMEMENT

Votre commission des finances ne peut faire abstraction de l'arrière plan industriel sur lequel s'inscrit le budget de la défense. L'efficacité d'une défense dépend en amont de celle des armements qu'elle met en oeuvre, et donc de la compétitivité des industries qui les produisent.

De ce point de vue, l'Etat est sur tous les fronts en tant qu'acheteur, régulateur et, pour un certain nombre d'années encore, opérateur.

De ce point de vue, un chantier important est celui des relations Etat-industrie que le gouvernement se propose de rénover notamment à l'occasion de la réforme du code des marchés publics et de l'instauration d'un nouveau cadre contractuel, le partenariat public privé. Il s'agit d'un sujet compliqué qui ne peut être abordé dans le cadre d'un rapport budgétaire.

En revanche, du fait de leur impact budgétaire direct, votre rapporteur spécial souhaite faire le point des progrès de la construction européenne en matière dont dépend la capacité des industries européennes à résister à la concurrence américaine, ainsi que de la situation de nos anciens arsenaux qui s'efforcent, non sans difficultés, de s'adapter à l'économie de marché.

A. LES PROGRÈS DE L'EUROPE INSTITUTIONNELLE

La France joue depuis de nombreuses années un rôle moteur dans la promotion de l'Europe de l'armement.

On en trouve un témoignage supplémentaire avec l'initiative de M. Jean-Pierre Raffarin, Premier ministre, qui vient de commander au Conseil d'analyse économique sur le potentiel et l'organisation de «l'industrie européenne de l'armement ».

Toutefois, ce ne peut être l'affaire des seuls gouvernements, qui peuvent encourager, notamment par des commandes mais non se substituer aux industriels eux-mêmes. C'est à eux qu'incombent de prendre leurs responsabilités, compte tenu de la situation des marchés et de l'état des structures industrielles.

L'affaire du rapprochement franco-allemand en matière de sous-marins classiques témoigne des difficultés objectives qui entravent la constitution d'une industrie européenne intégrée.

1. L'Organisation conjointe pour la coopération en matière d'armement (OCCAR)

L'Europe de l'armement progresse. Ainsi, L'Espagne vient-elle de choisir le tigre de préférence aux Apache de l'américain Boeing, dont elle a commandé 24 unités18(*), à comparer aux quatre-vingt exemplaires commandés tant par la France que par l'Allemagne.

L'Espagne va devenir un membre à part entière du programme Tigre. La filiale espagnole d'Eurocopter se voit confier la fabrication des fuselages arrières du Tigre pour la totalité du programme, y compris pour les exemplaires destinés à l'exportation. A cette occasion, l'Espagne devrait faire son entrée dans l'Organisation conjointe pour la coopération en matière d'armement (OCCAR).

a) Les structures

Issu d'une initiative franco-allemande de décembre 1995, à laquelle l'Italie et le Royaume-Uni se sont joints, cet organisme a été créé le 12 novembre 1996.

A la suite de l'échec de son rattachement à l'UEO, les quatre Etats fondateurs ont souhaité doter l'OCCAR de la personnalité juridique. Entrée en vigueur le 28 janvier 2001, la convention du 9 septembre 1998 confère à l'OCCAR une autonomie contractuelle et la capacité d'ester en justice, d'employer des personnels et d'acquérir des biens meubles ou immeubles.

Devenue Organisation conjointe de coopération en matière d'armement, l'OCCAR n'est pas dotée de fonds propres et ne peut être propriétaire des matériels de guerre qu'elle achète. La Belgique l'a rejointe le 27 mai 2003 en ratifiant la convention.

L'OCCAR est dirigée par un Conseil de surveillance composé des ministres de la défense des États membres (ou leur représentant)19(*). Ce conseil est assisté de comités (financier, future tasks & policy et un comité par programme) où siègent des représentants des Etats membres.

L'OCCAR, qui emploie 190 personnes, dont 46 au siège à Bonn et le reste dans les divisions de programme, est soutenue par une administration d'exécution (OCCAR-EA). L'OCCAR emploie une cinquantaine de Français. L'OCCAR-EA est chargée de mettre en oeuvre les décisions du Conseil de surveillance et de conduire les programmes confiés à l'OCCAR, pour lesquels elle a constitué un référentiel de règles de gestion et de procédures inspirées des meilleures pratiques en vigueur dans les États fondateurs. L'Espagne a lancé le processus d'adhésion alors que les Pays-Bas l'ont suspendu.

Contribution de la France au budget de l'Office central

(en millions d'euros)

 

Part de la France

Montant de la contribution

Paiements 2001 (y compris 1er appel de fonds 2002)

25%

2,424

Paiements 2002

25%

2,2

Ressources 2003

23.38%

1,77

Prévision contribution pour 2004

22.22%

2

La convention du 9 septembre 1998 édicte, pour les acquisitions, des principes totalement nouveaux par rapport aux pratiques traditionnelles de la coopération :

- mise en concurrence systématique des fournisseurs des différents États membres du groupe armement de l'Europe occidentale (GAEO), afin de consolider la base industrielle et technologique de défense ;

- extension à la concurrence extra-européenne en cas de réciprocité effective ;

- abandon du juste retour industriel apprécié annuellement et programme par programme pour chaque pays participant au profit d'un équilibre global apprécié de façon pluriannuelle et sur plusieurs programmes ;

- acquisition préférentielle par les États membres des équipements au développement desquels ils ont participé dans le cadre de l'OCCAR.

b) Les programmes

A ce jour, l'OCCAR gère les programmes suivants :

- depuis 1996, les programmes franco-allemands d'hélicoptère de combat TIGRE et de système de missiles sol-air courte portée ROLAND20(*). Les programmes de missiles anti-char Hot et Milan ont été retirés de l'OCCAR le 30 juin 2003 en raison de leur achèvement ;

- depuis 1999, le programme franco-germano-britannique de radar de contre-batterie COBRA, le programme franco-italien FSAF (famille de systèmes sol-air futur) et le programme germano-britannique BOXER de véhicule blindé, rejoint par les Pays-Bas en 2000, dont le Royaume-Uni s'est retiré ;

- depuis le 27 mai 2003, le programme d'avion de transport A 400M qui regroupe la France, l'Allemagne, le Royaume-Uni, l'Espagne, la Belgique (qui inclut dans sa commande un appareil pour le compte du Luxembourg) et la Turquie.

L'intégration progressive du programme franco-italo-britannique PAAMS est en cours, avec une première étape portant sur la commande de munitions par l'OCCAR et dont le lancement est prévu fin 2003. La phase de réalisation du programme de frégates franco-italien FREMM pourrait être confiée à l'OCCAR si la coopération est confirmée.

Contributions de la France aux programmes21(*)

(en millions d'euros)

 

Tigre

Cobra

FSAF

Hot-Milan

Roland

A400M

Total

Paiements 2002

121,156

0,769

65,866

26,8

13,3

0

227,891

Ressources 2003

208,513

22,78

84,407

10,9

27,8

60,410

414,810

CP PLF 2004

260,90

25,00

76,437

-

2,40

192,62

557,357

Les crédits de paiement mobilisés au titre des programmes gérés par l'OCCAR comprennent, pour chaque programme, les crédits du budget administratif (fonctionnement de la division de programme) et ceux du budget opérationnel, tous deux inscrits au titre V.

L'OCCAR ne peut recevoir de paiements pour les dépenses opérationnelles liées aux programmes que lorsque des décisions de programme ont été signées par les représentants des Etats participants. Cette signature conditionne le transfert des contrats pour les programmes existants. Les décisions relatives aux programmes COBRA, FSAF et A400M sont signées ; celles relatives au TIGRE et au PAAMS sont en cours de finalisation. En 2003, les crédits de paiement relatifs aux programmes intégrés à l'OCCAR ont été dépensés pour partie par l'OCCAR et pour partie directement par la DGA ou versés à l'Allemagne comme agence contractante pour le programme Tigre.

A l'avenir, l'OCCAR devrait être amenée à se développer selon deux axes. D'une part, en amont de ses activités actuelles, plus particulièrement dans le secteur des démonstrateurs technologiques. Ainsi, l'objectif d'intégrer un démonstrateur en 2003 a été retenu. D'autre part, en aval, l'intervention de l'OCCAR dans le soutien en service étant une prolongation naturelle de son activité de soutien logistique intégré au stade de la réalisation.

2. Vers une agence européenne de l'armement ?

Le projet de traité constitutionnel pour l'Union Européenne prévoit notamment la mise en place d'une agence européenne de l'armement, de la recherche et des capacités militaires (article 40 du projet).

Les conclusions du Conseil européen de Thessalonique de juin 2003 soulignent la nécessité de créer courant 2004 une agence intergouvernementale dans le domaine du développement des capacités de défense, de la recherche, des acquisitions et de l'armement qui sera placée sous l'autorité du Conseil et ouverte à la participation de tous les États membres.

Cette agence devra s'appuyer sur les structures déjà existantes et en particulier l'OCCAR, agence d'acquisition. Dans ce contexte, l'OCCAR correspond à la vision française d'un « club » efficace des principaux pays producteurs, et en même temps clients, d'armement en Europe. Il importe donc de s'assurer que l'OCCAR devienne l'organe chargé de l'acquisition des matériels de la future agence de l'armement. La structure et les modes de fonctionnement actuels de l'organisation le permettent, même si tous les États membres de la future agence ne sont pas membres de l'OCCAR22(*).

Cette agence devra permettre le développement des capacités de défense, la promotion et le renforcement de la recherche et de la coopération européenne en matière d'armement, le renforcement de la base industrielle et technologique de défense européenne (BITD) et la création d'un marché européen concurrentiel des équipements de défense.

A terme, lorsque les adaptations nécessaires auront été effectuées, le renforcement de la BITD et la constitution d'un marché européen de la défense dans le cadre de l'agence européenne pourraient reposer sur les principes définis par l'accord cadre de la Letter of Intent LoI23(*). Le mécanisme des coopérations structurées défini dans le projet de traité constitutionnel pourrait s'appliquer pour intégrer les principes de la LoI dans l'agence européenne de l'armement, de la recherche et des capacités militaires.

B. DCN ET LA CONSTITUTION D'UNE EUROPE NAVALE MILITAIRE 

Depuis le début de l'été, la presse s'est fait l'écho d'une affaire qu'elle a qualifiée du nom très évocateur « d'EADS naval ».

Le dossier concerne, en France, les deux grands acteurs du secteur : la direction des constructions navales - DCN - qui vient, depuis le 2 juin dernier, de perdre son statut de service à compétence nationale pour devenir une société commerciale, pour l'instant contrôlée à 100 % par l'État, et la firme Thales, issue de Thomson-CSF, qui constitue, aujourd'hui, un des groupes électroniques de défense les plus dynamiques. D'un côté, il s'agit d'anciens arsenaux qui se sentent prêts à affronter le grand large de la concurrence internationale ; de l'autre, une société française d'origine, mais devenue « multidomestique », dont un des exploits notables est d'avoir été choisie comme co-traitante pour la construction d'un porte-avions britannique.

Tout a commencé en septembre 2002 avec l'achat surprise par le fonds d'investissement One Equity Partner, d'un des fleurons de l'industrie allemande, le chantier naval Howaldtswerke-Deusche Werft (HDW), leader mondial des sous-marins conventionnels.

L'opération avait d'ailleurs fait un certain bruit à l'époque, à la fois parce que les allemands avaient pris conscience que leur législation ne leur permettait pas de contrôler les investissements étrangers dans un secteur aussi stratégique, et en Europe, parce que certains observateurs ont craint une mainmise des États-Unis sur les industries de défense européennes.

L'affaire a pris un autre cours avec l'annonce inattendue du retrait d'OEP, qui a fait savoir son intention et remettre en vente HDW à peine plus d'un an après son acquisition. Il y a donc là une chance historique pour l'Europe de regrouper ses forces en matière de construction navale militaire.

Le propos de votre rapporteur est de revenir sur les éléments du dossier pour s'efforcer de comprendre pourquoi une opération, bénie par les gouvernements français et allemands et répondant à une évidente logique économique, « peut, pour reprendre l'expression du conseiller industriel de Mme le Ministre de la défense, ne pas se faire ».

En fait, au fur et à mesure de l'évolution du dossier, l'on peut constater que ce sont les différences de culture et de structures industrielles entre les pays qui pourraient mettre en échec la volonté des gouvernements de constituer, dans le domaine maritime, un nouvel EADS.

1. Une chance historique pour l'Europe de la défense

L'affaire HDW paraît réunir les atouts politiques et économiques de nature à permettre une avancée significative de l'Europe de l'armement et, pourquoi pas, rééditer le succès d'Airbus.

a) Une logique économique évidente

Au préalable il convient de signaler que la plupart des observateurs s'accordent pour estimer que le marché des sous-marins classiques est, au moins pour les dix prochaines années encore, un marché porteur24(*). Nombreux sont les pays, notamment au sein du tiers monde, qui cherchent à disposer de cet outil, aujourd'hui plus utile en matière de surveillance que de combat.

Le marché est d'autant plus stratégique que les États-Unis en sont pratiquement absents. Moins d'ailleurs parce qu'ils ne savent plus construire des sous-marins conventionnels, que parce qu'ils n'estiment pas utile de procéder aux investissements25(*) qui leur permettrait de les fabriquer.

(1) Un pôle d'excellence éclaté

Huit pays européens disposent d'une industrie navale défense significative. La France et l'Allemagne en premier lieu, mais également la Grande-Bretagne, l'Espagne, la Grèce l'Italie, les Pays-bas et la Suède.

Une des caractéristiques de l'industrie européenne est, au-delà de cette relative dispersion des moyens, l'existence d'accords de coopération et de liens capitalistiques.

Ainsi, au Royaume-Uni, systems qui, bien que concurrencé par Vosper Thornycroft pour les navires de faible et moyen tonnage, domine le secteur, détient 49 % de STN Atlas, leader allemand de la lutte anti-sous-marine et sous-traitant notamment de HDW. Parallèlement, le groupe britannique a une filiale commune avec l'italien Alenia, AMS.

En Italie, le leader du secteur est Fincantieri, mais les filiales du groupe Etati que Finmeccanica, AMS déjà mentionnée et Vass, fabriquent des systèmes de combat, des radars ou des torpilles.

En Espagne, Izar, avec lequel DCN a des accords de coopération mais qui est naturellement tourné vers les États-Unis, de même que aux Pays-Bas, Royal Schelde, sont présents dans la construction navale tant militaire que civile.

Enfin, en Suède, les activités navales relèvent du groupe SAB ainsi que du groupe HDW, qui a fusionné avec le suédois Kockums.

Ce bref tour d'horizon montre que dans de nombreux pays et notamment en France, avec les constructions mécaniques de Normandie et Alstom marine, les opérateurs sont présents à la fois dans le civil et le militaire et que, souvent, les entreprises fortes dans la fabrication des sous-marins ont une activité plus ou moins importante en matière de navires de surface.

Cette imbrication des activités civiles et militaires, sous-marines et de surface, tout comme la multiplication des alliances ne manquera pas de compliquer le dossier.

(2) Des synergies franco-allemandes

C'est dans ce paysage complexe et diversifié que se font jour d'évidentes synergies franco-allemandes. Personne ne contestera que HDW est le leader mondial des sous-marins classiques, même si notamment avec son modèle Scorpène, DCN a marqué des points ces dernières années.

Les deux entreprises auraient tout intérêt à regrouper leurs efforts de développement (cela coûte 150 millions d'euros pour mettre au point un nouveau modèle de sous-marin) et de recherche, un des enjeux étant d'améliorer les moteurs à propulsion à anaérobie qui conditionnent l'autonomie du bâtiment.

Enfin, un regroupement permettrait devrait diminuer le coût des équipements en permettant de mieux faire jouer la concurrence.

Symétriquement, on ose à peine le dire, le rapprochement franco-allemand éviterait la poursuite d'une concurrence qui a rogné les marges des deux groupes, et qui pourrait peser sur leur croissance à moyen terme. On note que les rapprochements dans le domaine de la défense ne tombent pas sous le coup de la réglementation anti-trust, dès lors que l'on peut faire état de l'exception à l'article 296-1-b du Traité de Rome.

b) Le soutien déterminé des gouvernements

Très tôt des contacts se sont noués au niveau politique. De façon informelle, on s'est mis d'accord sur une démarche commune, même s'il faut toujours tenir compte des ambitions et susceptibilités nationales.

(1) Français et Allemands d'accord sur une démarche commune

Les deux gouvernements sont d'accord sur deux principes essentiels :

- il faut un accord préalable des pouvoirs publics, ce qui va de soi en France, mais pas en Allemagne ou il n'existe pas, au moins jusqu'à présent, de contrôle des investissements étrangers dans les secteurs stratégiques (le texte en préparation dont le principe a été décidé au moment du rachat d'HDW par OEP, tarde à être discuté) ;

- la solution choisie doit s'appuyer sur une logique industrielle car l'affaire est suffisamment complexe pour que l'on confie aux professionnels concernés le soin d'examiner l'opération dans ses moindres détails.

(2) La gestion des ambitions et des susceptibilités nationales

En dépit de cet accord de principe, et bien que, officiellement, ni l'un ni l'autre des gouvernements n'en fassent une question préalable, il est clair qu'il faudra trouver un équilibre satisfaisant entre les intérêts allemands et français.

Les Allemands ont la conviction que HDW est un des joyaux de leur industrie (le mythe de l'U-Boot est toujours vivace) et donc que leurs capacités technologiques leur donnent vocation à diriger le nouvel ensemble. Telle est la raison pour laquelle on a vu apparaître au cours de l'été, exprimée par le gouvernement allemand, une préférence pour la constitution d'un nouvel ensemble sur le modèle d'EADS.

Sans doute même ont-ils le sentiment qu'il s'agit là d'une concession substantielle dans la mesure ou il est de notoriété publique que le centre de gravité du pouvoir au sein d'EADS se trouve plutôt sur la rive gauche du Rhin.

En dépit des ambitions françaises parfois affichées de façon trop ouvertes dans la presse, la tendance actuelle est plutôt à considérer que l'opération ne peut se faire sans l'intervention d'un partenaire allemand, en l'occurrence THYSSEN, qui constituerait un partenaire idéal s'il avait la possibilité et la volonté d'apporter de l'argent frais dans l'opération et s'il n'était de notoriété publique qu'il cherche à se désengager du secteur.

2. Une complexité due aux contextes industriels nationaux

Quelle qu'en soit l'issue, car encore une fois rien n'est fait, cette affaire aura joué un rôle d'accélérateur de la construction d'une Europe de l'armement ; mais elle aura aussi incontestablement servi de révélateur des faiblesses structurelles internes à chaque pays.

Il est difficile de savoir si in fine il y a là l'occasion pour chaque pays de procéder aux réformes ou si, au contraire, les pesanteurs héritées de l'histoire industrielle de chaque pays -qu'il s'agisse de la tradition des arsenaux ou de celles des cartels allemands- va finir par faire échouer l'opération ou du moins en diminuer l'ampleur.

Un autre facteur important est le net décalage entre capacités technologiques, efficacité commerciale et situation financière.

C'est ce qui explique, du côté allemand, le fait que HDW soit mis sur le marché et que les repreneurs ne soient pas légion et, du côté français, la vive concurrence entre les pôles publics et privés de notre industrie navale militaire.

a) Les mutations nécessaires de l'industrie allemande

Pourquoi OEP met-il en vente ce fleuron de l'industrie allemande un an à peine après l'avoir acheté ?

Certes, ce retrait peut s'analyser comme la conséquence d'un pari perdu. Nombreux sont les observateurs qui considèrent qu'OEP a tenté de faire un « coup ». A l'époque, il s'agissait de fournir des sous-marins conventionnels à Taiwan, l'idée étant de faire du portage pour revendre HDW au géant américain de la défense Northtrop-Grumman. L'opération a tourné court lorsque le gouvernement allemand a laissé entendre qu'il ne se prêterait pas à cette opération compte tenu de ses intérêts en Chine continentale.

(1) Une situation financière précaire

En dépit de sa position technologique et commerciale dominante sur le marché des sous-marins classiques, HDW ne peut pas être considéré comme une entreprise parfaitement saine.

Le prix payé par OEP, 800 millions d'euros, sous forme de 500 millions d'euros de rachats de dettes et 300 millions d'euros d'argent frais, était incontestablement trop élevé, d'autant plus que HDW avait vu sa trésorerie « siphonnée » par le vendeur, l'entreprise Babcock, peu de temps avant que ce dernier ne finisse par déposer son bilan.

OEP souhaite retrouver sa mise. Compte tenu de la situation financière du groupe, ce prix est nettement trop élevé. L'une des questions est de savoir comment amener la banque américaine à diminuer ses prétentions.

(2) L'imbrication des outils industriels et le poids de la cogestion

Tout se passe comme si au fur et à mesure que l'on rentre dans le détail du dossier, se faisaient jour de nouvelles difficultés liées au caractère propre des industries allemandes ou françaises.

Dans le cas allemand, on se trouve confronté à l'extrême imbrication des appareils de production héritée des temps des cartels. Les industriels des secteurs sont fédérés au sein de la German Submarine Corporation. Il existe des accords croisés en vertu desquels la fabrication d'un bateau a été découpée en tranche pour la répartir entre les différents sites et ce n'est qu'en dernier lieu que les différentes tranches sont assemblées. Ainsi HDW travaille-t-il avec d'autres entreprises allemandes telles Thyssen ou Blohm & Voss.

Toute prise de contrôle extérieure est perçue par les entreprises du secteur comme de nature à remettre en cause ces équilibres industriels avec toutes les conséquences sociales qui pourraient en résulter.

A cet égard, le système de cogestion, qui a si bien fonctionné en période de croissance, constitue, à l'évidence, un frein aux mutations structurelles.

OEP a déjà procédé à 700 réductions d'emplois. Nul doute que la partie allemande craint les méthodes libérales anglo-saxonnes, et c'est la raison pour laquelle le gouvernement allemand ne veut pas, à priori, qu'HDW soit repris par une entreprise américaine.

C'est dans ce contexte que les entreprises françaises -c'est en particulier la cas de DCN qui l'a explicitement annoncé dans une lettre au ministre allemand de la défense- ne souhaitent intervenir en Allemagne que conjointement avec des partenaires allemands.

Ce sont eux, en effet, qui non seulement ont l'expérience des mesures sociales nécessaires à l'assainissement du secteur, mais sauront les faire accepter par les syndicats et les autorités locales. Comme l'a signalé le conseiller de Mme la ministre de la défense, il faut prendre garde à ce que l'opération HDW n'aboutisse pas à mettre à la charge des entreprises françaises une dizaine d'années de plans sociaux.

b) L'industrie navale française encore en chantier

Les multiples articles de presse auxquels a donné lieu l'affaire HDW ont pu légitimement donner l'impression que les entreprises françaises partaient en ordre dispersé. Le cabinet du ministre de la défense s'est efforcé de faire cesser ce nouvel exemple de zizanie franco-française pour faire la synthèse entre les ambitions de Thales et DCN.

(1) Thales et DCN : complémentarités et divergences

Le cabinet du ministre a insisté sur la vision et les intérêts communs de Thales et DCN.

D'une part, il estime que, du point de vue de la constitution du nouvel ensemble européen, l'équipe française associe deux compétences complémentaires : celui qui sait faire les fusions acquisitions, c'est Thalès, celui qui sait construire, c'est DCN.

D'autre part, à long terme, leurs intérêts sont convergents car il s'agit de marier un plateformiste et un électronicien. Cette complémentarité est perçue comme un atout par la partie française, mais plus négativement par les Allemands, qui ont tendance à y voir une forme d'intégration verticale.

Le contact qu'a eu votre rapporteur spécial avec le directeur de la stratégie et du développement de DCN amène à nuancer cette convergence. DCN estime que le plateformiste doit pouvoir garder une certaine marge de manoeuvre vis à vis de l'équipementier et qu'il ne s'agit pas d'installer systématiquement des matériels Thales sur les sous-marins, alors que, pour des raisons diverses, les clients peuvent souhaiter un autre prestataire. La situation et d'autant plus délicate que l'électronique des sous-marins HDW est actuellement fournie par STN-Atlas, filiale de BAe systems.

A ces divergences d'intérêt s'ajoutent des divergences dans les cultures d'entreprise de Thalès, entreprise multi-domestique, et de DCN, héritier, pas si lointain que cela, des arsenaux. C'est ce décalage qui explique l'échec Armaris.

Cette société, créée en août 2002, résulte d'un accord entre DCN international et Thalès conclu au mois d'avril précédent, qui donne à cette société pour objet des coopérations en matière de commercialisation et de maîtrise d'oeuvre d'ensembles de navires armés et de systèmes de combat naval à l'exportation. A ce titre, Armaris est impliqué dans deux programmes franco-italiens de construction navale, les frégates Horizon et les frégates multimissions.

La participation de DCN s'est effectuée par voie d'apport d'actifs (fonds de commerce et titres de participation) ; celle de Thalès a pris la forme d'un apport en numéraire, le capital de 150 millions d'euros étant réparti à 50/50 entre les deux partenaires.

Il faut remarquer que, tandis que DCN détient le pouvoir statutaire de proposer le nom du président du conseil de surveillance, c'est Thalès qui le faisait pour le directeur général.

Un des paradoxes, c'est que, au moment où un arrêté en date du 21 juillet 2003 autorise DCN à prendre une participation de 50 % dans Armaris (5 millions d'actions d'un montant de 15 euros), que le gouvernement favorise la poursuite du rapprochement entre ces deux entreprises sur une base plus large, tirant ainsi les conséquence du caractère bancal de la structure26(*)27(*).

(2) L'Etat partagé entre ses soucis d'actionnaire et de régulateur

Comme l'indiquait l'entourage du ministre de la défense, si l'opération HDW est une chance unique de constituer une Europe de la construction navale militaire, elle comporte des risques financiers pour les opérateurs français et pour l'Etat français, qui est actionnaire de DCN comme de Thalès.

L'Etat intervient à la fois en tant qu'actionnaire et que régulateur.

Il est clair qu'à court terme, il est avant tout actionnaire. On a bien compris que son point de vue dépendait de son degré d'engagement et qu'il était sans doute plus attentif à DCN, dont il est actionnaire à 100 % qu'à Thalès dont il n'et actionnaire qu'à 33 %.

Toujours en sa qualité de régulateur, l'Etat doit aussi faire attention, à court terme, aux conséquences sociales des restructurations qu'il encourage.

A plus long terme, il a aussi en charge la politique industrielle et c'est à ce titre qu'il a jugé utile d'accélérer le rapprochement entre Thalès et DCN.

Des informations de presse font état du lancement du projet intitulé « DCN phase 2 », qui devrait déboucher sur le futur pôle industriel de nature à constituer la contribution française à un éventuel EADS naval.

Il s'agirait de créer une filiale commune au périmètre sensiblement élargi par rapport à Armaris. Cette nouvelle entité regrouperait, d'une part, l'essentiel des activités du Business group naval de Thalès, Thalès naval France (TNF) et Navires et système (N et S), et d'autre part, l'une des deux divisions de DCN spécialisées dans l'ingénierie et les constructions neuves.

L'expérience d'Armaris avait montré la difficulté de séparer de la commercialisation les phases de conception et de réalisation. Le nouvel ensemble serait composé de quelques centaines de personnes en provenance de Thalès et de 5.000 autres issues de DCN.

Les 7.000 salariés restant qui correspondent essentiellement à la division services et équipement (S et E) de DCN, ont vocation à poursuivre dans le cadre juridique actuel du maintien en conditions opérationnelles des navires de la marine nationale à Brest et à Toulon27(*).

L'affaire est d'autant plus compliquée qu'on peut difficilement la dissocier compte tenu de l'imbrication des activités civiles et militaires, de la crise que traverse actuellement l'industrie navale civile28(*)

C. GIAT EN SITUATION CRITIQUE

Créé en 1971, pour faire la part entre les activités relevant de l'État de celles ayant un caractère industriel, le Groupement Industriel des Armements Terrestres (GIAT) était au départ un service administratif, sans autonomie financière ni personnalité juridique, dont la gestion était soumise aux règles budgétaires et comptables de l'administration.

Ce statut n'était pas satisfaisant eu égard à la nature des activités de nature commerciale de l'organisme. La loi n° 89-924 du 23 décembre 1989, a autorisé le transfert à une société nationale régie par le droit des sociétés commerciales des établissements industriels dépendant du Groupement industriel des armements terrestres.

La nouvelle société dénommée GIAT Industries a pâti de la diversité des statuts juridiques de ses employés du fait de la volonté des pouvoirs publics de garantir les droits acquis29(*) et d'une dispersion des sites de production en dépit des mesures de rationalisation30(*).

L'entreprise a connu avant cette fin d'année 2003 une succession de plans sociaux dont le dernier en date, le plan stratégique, économique et social (PSES) appliqué entre 1998 et 2002, a prévu la fermeture de trois de sites, Rennes, Le Mans et Salbris.

Giat Industries qui employait 14 000 salariés en 1990, auxquels s'ajoutaient près de 4.000 personnes dans les filiales, n'en compte plus aujourd'hui que 6.400 personnes.

Ce mouvement de contraction des effectifs qui va transformer l'entreprise en PME n'est pas arrivé à son terme puisque le gouvernement a été contraint de demander au président de l'entreprise de lancer un nouveau plan de restructuration de nature à assurer la viabilité de l'entreprise, compte tenu de l'effondrement de ses perspectives commerciales.

M. Luc Vigneron, PDG de GIAT Industries, a ainsi pu déclarer au début du mois de novembre dernier : « Non, car jamais, par le passé, l'entreprise n'a été confrontée à une situation aussi dramatique. Aucune firme ne résisterait à l'effondrement de son carnet de commandes sans avoir recours à des mesures drastiques. C'est l'avenir de l'armement terrestre en France qui est en jeu, car GIAT en est l'acteur essentiel. »

Telle la raison pour laquelle le Gouvernement à mis les moyens nécessaires pour l'accompagnement d'une contraction des effectifs de près de 60% dans un nouveau plan de restructuration intitulé « Giat 2006 »

1. Une situation commerciale et financière en dégradation constante

Avec la chute du Mur et la modification des besoins en armement terrestres, la situation n'était plus tenable. Le contrat de livraison de chars Leclerc passés avec les Emirats-Arabes-Unis a contribué à fournir des heures de travail au prix de lourdes pertes financières.

a) Des capacités structurellement excédentaires

Le chiffre d'affaires consolidé du groupe Giat Industries s'est élevé à 777 millions d'euros pour l'exercice 2002 (dont 34,5 % à l'exportation et 65,5 % sur le marché français) contre 802 millions d'euros en 2001, soit un retrait d'environ 3 % par rapport à l'exercice précédent.

La part armement a représenté 756 millions d'euros; comme les années précédentes, elle reste stable à environ 97 % du chiffre d'affaires.

L'exportation représente encore presque 40 % du chiffre d'affaires, la part des clients publics français (principalement le ministère de la défense et divers organismes publics) s'élevant à 475,7 millions d'euros, soit 61 % du chiffre d'affaires consolidé.

Le résultat net de l'ensemble consolidé du groupe s'est établi à 118 millions d'euros en 2002 contre 207 millions d'euros en 2001.

Les principaux éléments contribuant à la formation de ce déficit résultent de la combinaison de plusieurs facteurs. Ainsi, la formation de la marge brute est fortement dégradée du fait de l'effet volume du contrat de chars Leclerc avec les Emirats arabes unis et des autres pertes réalisées sur des contrats de la division des systèmes blindés, mais aussi de l'accroissement des surmoyens et des sureffectifs liés à la dégradation persistante de l'activité.

Pour 2003, l'entreprise estime le chiffre d'affaires consolidé à 948 millions d'euros, dont environ 20 % à l'exportation et 80 % sur le marché français. La part des clients publics français devrait s'élever à environ 725 millions d'euros, soit 77 % du chiffre d'affaires consolidé.

Le tableau suivant donne la ventilation du chiffre d'affaires de Giat Industries (dans le périmètre «France» représentatif de la dimension industrielle et opérationnelle du groupe en France) par domaine d'activité pour l'année 2002 :

Ventilation du chiffre d'affaires par activité

(en millions d'euros)

Domaine d'activité

Chiffre d'affaires

Dont export (en %)

Systèmes blindés

632,4 (soit 81 %)

37 %

Systèmes d'armes et munitions

114,0 (soit 15 %)

4 %

Développement, commerce direct usine, autres

30,8 (soit 4 %)

9 %

Total (arrondi)

777

34,5 %

Les prises de commandes pour l'année 2002 se sont élevées à environ 301 millions d'euros (dont une part budgétaire de 219 millions d'euros) contre 791 millions d'euros l'année précédente. Ainsi, compte tenu de l'activité de l'année écoulée, le carnet de commandes s'établit au 31 décembre 2002 à 2360 millions d'euros contre 2792 millions d'euros l'année précédente.

b) Le point des principaux programmes d'armement

Au 31 décembre 2002, il restait 7 chars Leclerc (sur 390 commandés) et 34 chars de dépannage (sur 46 commandés) à livrer dans le cadre du contrat passé avec les EAU31(*), seul client actuel à l'exportation, pour mener à son terme le contrat.

La société Giat industries prévoit de livrer cette année les derniers chars de combat et également 16 chars de dépannage. A la fin du mois de juillet, le client Emirati a admis en recette et accepté les 7 derniers chars de combat. Ils seront prochainement facturés lorsque les matériels seront chargés sur le bateau affrété par le client. Un cinquième avenant au contrat a été signé en date du 20 janvier 2003, dont l'impact a été comptabilisé dans les comptes 2002 de l'entreprise. Cet avenant précise les conditions d'exécution de la fin du contrat et il a un effet favorable - de l'ordre de quelques millions d'euros - sur le résultat à terminaison du contrat Leclerc signé avec les Emirats arabes unis.

Le véhicule blindé de combat d'infanterie (VBCI), réalisé par Giat Industries en collaboration avec Renault Trucks, est actuellement au stade de développement. Il sera livré à l'armée de terre française dans deux versions : version poste de commandement (VPC) à 150 exemplaires, version de combat d'infanterie (VCI) à 550 matériels, cette dernière devant être équipée d'une tourelle dérivée de la tourelle Dragar armée d'un canon de moyen calibre de 25 mm.

Les difficultés ressenties par Giat Industries et ses coopérants dans la mise en route du développement et les compléments au besoin initial ont conduit à recaler le calendrier du programme. A présent, la qualification des prototypes est prévue à partir de 2006 et les commandes sont planifiées à partir de 2007 pour les premières livraisons en 2008.

Les perspectives d'exportation à terme pourraient concerner en premier lieu la Belgique, et d'autres pays tels que l'Afrique du Sud, la Grèce et éventuellement la Pologne et le Portugal.

Les principales perspectives dans l'artillerie et les munitions concernent les deux programmes suivants :

- CAESAR : Giat Industries a développé à partir de 1992 et sur fonds propres le système d'artillerie automoteur CAESAR, composé d'un canon de 155 mm au standard OTAN monté sur un camion tout-terrain. Après une expérimentation technico-opérationnelle menée par la STAT en 1998, un marché a été notifié à Giat Industries en septembre 2000, portant sur l'acquisition de 5 CAESAR, en cours de livraison. Cette acquisition devait permettre de préparer la prise en compte opérationnelle du concept. La nouvelle priorité donnée à la mobilité stratégique et opérative sur la mobilité tactique, ainsi que le besoin croissant d'interopérabilité, ont conduit l'armée de terre à envisager l'acquisition de 72 CAESAR en remplacement de la valorisation prévue de 70 canons AUF1 en AUF2 (au titre de l'opération de valorisation des automoteurs d'artillerie AUF1 et AUF1T en dotation dans l'armée de terre française, lancée en 1999) ; les conditions d'acquisition sont en cours de négociation avec la perspective d'une conclusion possible d'ici fin 2003, ce qui conduirait à des livraisons échelonnées entre 2006 et 2009. GIAT estime que les perspectives d'exportation de ce système sont sérieuses et portent sur plus d'une centaine de systèmes vers différents pays ;

- Bonus : L'obus anti-char à effet dirigé «Bonus» est réalisé dans le cadre d'une coopération franco-suédoise par Bofors Defence et Giat Industries, avec Intertechnique comme sous-traitant majeur. A l'issue de la qualification intervenue en septembre 1999, le contrat de série a été notifié en 2.000 ; 3.750 obus ont été commandés par la France (2.500 en 2.000 et 1.250 en 2001) et 3.000 par la Suède, dont les livraisons s'échelonnent entre 2003 et 2006. Une amélioration (concept DOSMI) est susceptible d'être apportée aux obus commandés au-delà du 1.500ème obus pour la France ; dans ce cas, une commande complémentaire de 563 obus, programmée en 2005, ne serait pas confirmée. Les perspectives d'exportation à moyen terme portent sur 3.000 obus, sans compter des besoins américains dont le volume n'est pas connu.

c) La stratégie internationale

La volonté du groupe Giat Industries de participer aux mouvements de concentration et de restructuration de l'industrie européenne de l'armement terrestre reste entière, toutefois le rétablissement de l'équilibre économique constitue une condition préalable. C'est là l'un des principaux objectifs visés par le « Projet Giat 2006 ».

En préalable, Giat Industries met en oeuvre une politique de coopération par produit consistant à proposer sur le marché international la gamme la plus large possible des produits de ses deux grands pôles d'activité (systèmes blindés et systèmes d'armes et munitions) sur la base d'une ouverture accrue de la société essentiellement vers ses homologues européens, d'autant que la réduction des contrats d'étude et la nécessité de restreindre les développements autofinancés ne permettent plus à la société de développer la totalité des matériels qu'elle commercialise. Aussi, l'offre de Giat Industries comprend des produits étudiés par le groupe, des produits développés en coopération européenne mais également des produits entièrement conçus par d'autres industriels partenaires et éventuellement fabriqués sous licence.

On peut citer parmi les principaux accords : dans le domaine des véhicules blindés légers, la création avec Renault Trucks (filiale de Volvo) d'une filiale commune, Satory Military Vehicles (SMV), et dans le domaine des systèmes d'armes et munitions, la coentreprise CTAI SAS avec Royal Ordnance (filiale du groupe britannique BAe Systems) et l'accord de développement et de production de la munition «Bonus» avec la société suédoise Bofors Defence (filiale du groupe américain United Defense).

Parallèlement, dans le cadre des opérations de développement de Giat Industries, une filiale nommée SPRIA, implantée en partie sur l'actuel site pyrotechnique de l'entreprise à Tarbes, a été créée fin 2001 à parité avec le groupe espagnol Dalphimétal en vue de valoriser les résultats d'un programme commun de recherche et développement en matière de générateurs de gaz pour airbags. Cette opération avait été précédée par une alliance avec le groupe autrichien Plansee qui a pris une participation de 66 % dans le capital de la filiale Cime-Bocuze et en assure le développement, ainsi que par la création d'une filiale commune à parité avec le groupe britannique Hunting Engineering Ltd, désormais appelée Euro-Shelter, dans laquelle a été placée l'activité résiduelle du site de Rennes en matière d'abris techniques mobiles et de shelters. Les aides de l'Etat.

Depuis 1990, les pertes du groupe atteignent 4 milliards d'euros. D'où des recapitalisations à répétition.

Ainsi, depuis 1990, les apports en capital de l'Etat à la société Giat Industries, réalisés en vue de restaurer le niveau des fonds propres de celle-ci conformément à l'obligation légale (article 241 de la loi n° 66-537 du 24 juillet 1966), ont été les suivants :

Sur la recapitalisation, d'un montant total de 591,5 millions d'euros (3880 millions de francs), décidée lors de l'assemblée générale extraordinaire du 20 décembre 2001, la seconde tranche d'un montant de 286,6 millions d'euros (1880 millions de francs) a été versée fin août 2003, portant le total des apports en capital de l'Etat depuis 1996 à 3246,6 millions d'euros (21 296 millions de francs).

De plus à la clôture de l'exercice 2002, les capitaux propres de la société s'établissent à -234 millions d'euros, soit un niveau de nouveau inférieur à la moitié du capital social. Cette situation maintient la nécessité de recapitaliser la société Giat Industries d'ici le 31 décembre 2005 en vertu de l'obligation légale. Le calendrier et le montant de cette recapitalisation seront déterminés lorsque la procédure sociale actuellement en cours sera arrivée à sa conclusion.

D'une façon ou d'une autre, il faudra bien, en outre, que l'Etat paye pour les 325 millions d'euros de pertes des exercices 2001 et 2002.

2. Les efforts de redressement

La situation est critique, avec l'achèvement du programme des chars Leclerc, les derniers étant livrés en 2005, d'où l'effondrement du plan de charge de GIAT. Il ne reste que deux ans et demi pour traiter le reclassement du personnel et les reconversions des sites touchés. Le temps joue contre l'entreprise, contre le personnel et contre les bassins d'emploi concernés.

a) Les premiers reclassements

En ce qui concerne la société nationale Giat- Industries, l'année 2002 constituait la 4ème année d'application du plan stratégique, économique et social (PSES). Le PSES, dont le terme était fixé au 31 décembre 2002, visait à permettre 760 réintégrations au ministère de la défense (559 ouvriers et 201 fonctionnaires).

Les reclassements (1998-2003)

Au 31 décembre 2002, cet objectif est atteint, à hauteur de 1.008 décisions de réintégration. 62 % des reclassements ont été effectués au sein de l'armée de terre, 11,5 % à la DGA, 4,6 % à la gendarmerie, 3,9 % à l'armée de l'air, 1,9 % à la marine.

L'ensemble des décisions de mise à disposition (personnel ouvrier) et de détachement dans les autres administrations (personnel fonctionnaire) représente 15 % du nombre total des reclassements réalisés.

b) Le Plan Giat 2006

La direction de Giat Industries a présenté à son conseil d'administration et aux partenaires sociaux, le 7 avril 2003, un projet de restructuration du groupe, baptisé « Projet Giat 2006 ». Ce projet est soumis actuellement à la consultation des instances représentatives du personnel conformément à la législation en vigueur.

Tenant compte des pertes récurrentes de la société Giat Industries, de la réduction des marchés de l'armement terrestre qui a conduit à une baisse régulière de l'activité de la société, et de la nécessité stratégique de maintenir des capacités industrielles pour répondre aux besoins de notre défense, ce projet vise à une profonde mutation de Giat Industries afin d'assurer son avenir.

Le plan prévoit de mettre en oeuvre, d'une part, une concentration sur le coeur de métier de Giat Industries : l'armement terrestre avec notamment les systèmes d'armes et blindés, ainsi que les munitions, d'autre part, une rationalisation industrielle. Ce second axe suivrait un schéma cible comportant quatre principaux sites correspondant au coeur de métier de l'entreprise (systèmes blindés, systèmes d'arme et munitions), les activités périphériques (essentiellement d'équipementier ou de diversification) étant susceptibles d'être externalisées à terme.

L'ambition du « Projet Giat 2006 » est de créer à l'horizon 2006 une société rationalisée, compétitive et profitable, afin notamment de pouvoir participer à la consolidation de l'industrie européenne de l'armement terrestre.

L'Etat, qui assure à la fois le rôle de client principal et d'actionnaire unique de Giat Industries, traduira ses engagements sur ce dossier dans un contrat d'entreprise couvrant la période de mutation de l'entreprise. Ce contrat précisera le positionnement stratégique visé pour l'entreprise, les intentions de commandes de l'État, la prise en charge par l'État actionnaire du coût de la transition et les engagements en termes de reclassement des personnels.

Un accord de méthode a été signé par l'ensemble des organisations syndicales représentatives le 12 mai dernier. Il permet d'engager le cycle d'information, de dialogue et de négociation d'éventuelles propositions alternatives au projet proposé par la direction et prévoit, notamment, la possibilité de recourir à des cabinets d'experts-comptables ainsi que la création d'une commission paritaire de suivi qui sera active jusqu'en 2006. Cet accord définit également le calendrier de cette procédure de consultation dont l'achèvement est prévu en octobre 2003.

Le plan de restructuration définitivement arrêté par la direction est le suivant :

concentration des activités du groupe sur quatre « sites principaux »: Versailles-Satory (Yvelines), Bourges (Cher), Roanne (Loire), La Chapelle-Saint-Ursin (Cher),

fermeture partielle des établissements de Tulle (Corrèze), Toulouse (Haute-Garonne) et Tarbes (Hautes Pyrénées) pour en faire des «sites complémentaires» ,

fermeture totale du site de Cusset (Allier) et quasi-totale de Saint-Chamond (Loire) ,

- le projet de contrat d'entreprise passé entre Giat et l'État prévoit des intentions de commandes de ce dernier d'un montant de 1.350 millions d'euros pour la période 2003-2006, et de 915 millions d'euros pour 2007-2008.

Parmi ces commandes figurent la construction de 72 systèmes d'artillerie Caesar, la rénovation des véhicules blindés AMX10P, ou encore la valorisation (adaptation, modernisation) des engins blindés du génie :

- achèvement de la livraison des chars Leclerc aux Emirats arabes unis, 120 chars restant à livrer d'ici 2005 ;

- délocalisation d'une partie du siège social de Versailles-Satory à Roanne.

D'autres mesures ont été annoncées par la direction au cours de ces dernières semaines, sur proposition des élus du comité central d'entreprise, ou à la suite de nouvelles commandes passées par le ministère de la Défense :

- maintien des activités NBC (nucléaire, bactériologique, chimique) de Saint-Chamond, des charges de forage pétrolier à Tarbes, de l'usinage de grande dimension à Tarbes et à Roanne, et des forges de Tarbes ;

- maintien de la production de certains composants mécaniques du Véhicule blindé de combat d'infanterie (VBCI) à Roanne, et développement d'activités de diversification : réparation de machines à Tulle, phosphatation et rainurage de tubes à Roanne.

c) Un nouveau volet social coûteux

Le plan industriel « GIAT 2006 » a été assorti d'un plan social comportant la suppression de 3.750 suppressions d'emplois sur trois ans sur les 6.250 que compte encore l'entreprise d'armement terrestre.

En application de ce plan, les ouvriers sous décrets qui étaient encore presque 10.000 en 1990 et dont l'effectif n'est plus que 2000 aujourd'hui, ne devraient plus dépasser 500 en 2006.

Comme la presse s'en est fait l'écho le tribunal de Versailles a suspendu l'application du plan en attendant une audience sur le fond, le 9 décembre. A la suite des assignations en référé et sur le fond déposées par le comité central d'entreprise, et certains syndicats, le tribunal a ordonné de « surseoir à l'affichage des postes supprimés et à la mise en oeuvre du plan de sauvegarde de l'emploi ».

La direction n'en a pas moins poursuivi le dialogue sur le volet social. Dans les tous premiers jours du mois de novembre, les partenaires sociaux ont approuvé certaines dispositions relatives aux mesures d'âge.

Le comité central d'entreprise a ainsi approuvé à l'unanimité les mesures d'âge prises dans le cadre du dispositif de cessation d'activité des salariés âgés -Casa. Cette mesure qui concerne les salariés de plus de 55 ans devrait permettre le départ volontaire, à Giat Industries et dans ses deux filiales Luchaire Défense et Manurhin Défense, de 287 salariés au lieu des 253 précédemment envisagés, soit plus de 10 % de départs supplémentaires. Au total, ce sont 750 départs pour mesures d'âge que comporte le plan de restructuration Giat 2006.

A l'issue de négociations complémentaires, 250 emplois ont pu être conservés.

En outre, 576 postes doivent être créés grâce à l'arrivée d'activités sur les sites concernés par les réductions d'effectifs. C'est ainsi que la direction centrale du matériel de l'armée de terre, DCMAT, va venir à Tulle, Sagem à Tarbes et Eurodec à Cusset dans l'Allier.

Les reclassements concernent les trois catégories de personnel auxquelles Giat s'est engagé à offrir plusieurs postes :

- les 450 fonctionnaires détachés se voient proposer 888 postes, 40 % des offres devant se situer dans les départements mêmes ou limitrophes ;

les 1.200 ouvriers sous décret font l'objet d'une offre de 1.400 postes, dont plus de la moitié sont situés dans les mêmes périmètres. L'essentiel vient du ministère de la défense, le reste des autres administrations nationales et locales. Ils se voient proposer un « congé volontaire de réorientation » (soit un «congé spécial de douze mois durant lequel ils sont dispensés d'activité », avec maintien de la rémunération). Il est également prévu un congé de reclassement de six mois, payé à 75 % du salaire. Dans le cas où l'intéressé accepte une offre dans une administration autre que celle de la Défense, il perçoit une indemnité de départ volontaire pouvant aller jusqu'à 68.000 euros. S'il va dans le privé, la prime dépasse alors à 90.000 euros.

Enfin, mille postes sont proposés aux quelque 860 ouvriers sous convention collective.

Le nouveau plan de restructuration, devrait coûter à l'Etat 1 milliard d'euros. Avec 485 millions d'euros prévus pour les mesures sociales pour 136.000 par départ, le projet « Giat 2006 » se situe dans la lignée du plan précédent qui avait prévu une dépense de 430 millions d'euros.

« L'Etat joue son rôle de client », a affirmé le ministre de la défense. Il va même plus loin en rendant un certain nombre d'activités à Giat représentant 250 emplois, et en offrant un reclassement à tous les fonctionnaires de Giat à commencer par les ouvriers sous décret.

Mais, il n'en a pas moins réaffirmé qu'il y a des choses « qui relèvent de l'entreprise », et que le rôle des pouvoirs publics était de « trouver des entreprises susceptibles de s'implanter » sur les sites touchés par la restructuration.

* 18 En version HAD (hélicoptère d'appui et de destruction) qui équipera également l'aviation légère de l'armée de terre française.

* 19 La France est représentée par le Directeur des systèmes d'armes, adjoint au Délégué général pour l'Armement.

* 20 Une réflexion est actuellement en cours sur l'avenir de la participation de la France au programme de valorisation du ROLAND.

* 21 La contribution française à ces budgets administratifs est proportionnelle à la part française de financement du budget opérationnel, indépendamment du nombre de Français en poste.

* 22 Ainsi la Turquie est partie prenante au programme A400M alors qu'elle n'est pas membre de l'OCCAR.

* 23 La Letter of Intent (LoI), signée le 27 juillet 2000, traite actuellement de six domaines d'action : la sécurité de l'approvisionnement, les procédures d'exportation, la sécurité de l'information classifiée, la recherche et technologie, le traitement des informations techniques (droits de propriété intellectuelle) et l'harmonisation des besoins militaires. La première phase du processus LoI est entrée en application. Durant la présidence française du comité exécutif au second semestre 2002, une nouvelle impulsion a été donnée, notamment au cours du symposium États / industries organisé en novembre 2002 qui a permis d'entamer les réflexions sur la deuxième phase du processus LoI afin de mieux répondre aux objectifs de l'accord cadre. En effet, la réalisation complète des objectifs initiaux en matière de fluidification du marché des équipements de défense nécessite des outils plus aboutis, notamment dans les domaines du contrôle des investissements étrangers dans les industries de défense, des compensations et de la circulation des équipements militaires entre États signataires de la LoI, de la promotion des exportations des programmes en coopération et de l'harmonisation des clauses contractuelles en matière d'acquisition.

* 24 Des besoins ont ainsi notamment été exprimés par l'Inde, la Malaisie, le Portugal. A moyen et long terme la concurrence chinoise et russe devrait se faire sentir.

* 25 On estime à 150 millions d'euros le coût de développement d'un nouveau sous-marin.

* 26 Le système est d'ailleurs considéré comme déséquilibré par DCN qui fait valoir qu'alors que DCN a confié à Armaris l'exclusivité de la commercialisation de ses produits à DCN, ce n'et pas le cas de Thalès qui n'est pas obligé de passer par la structure commune

* 27 On peut rappeler que depuis 1990, les effectifs de DCN sont passés de 28.000 à 13.000 personnes.

* 28 Alstom-marine a déjà annoncé 800 départs en préretraite non remplacés en totalité tandis que l'allemand Meyer Masa Yards prévoit respectivement 800 et 500 suppressions d'emplois.

* 29 Les militaires et les fonctionnaires se sont vu proposer une autre affectation dans un service ou un établissement relevant du ministère de la défense ou le recrutement par Giat Industries. Ainsi, le personnel ouvrier a pu choisir entre être employé sous le régime de la convention collective de la métallurgie ou être « sous décret », c'est-à-dire relever d'un régime réglementaire lui assurant le maintien des droits antérieurs.

* 30 Lors de sa création en 1990, la société Giat Industries était implantée sur dix sites.La situation s'est encore détériorée avec l'intégration au début des années 1990 d'un certain nombre d'autres entreprises telle Manurhin Défense, Luchaire Défense, Cime Bocuze et Mécanique Creusot Loire.

* 31 Emirats Arabes Unis.

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