2. Une culture politique et une capacité administrative à construire
De création récente, les administrations des ministères sont constituées sur une base bien plus clientéliste que technicienne. Elles souffrent de l'absence d'une élite à même d'appréhender la gestion publique sur des bases autres que « politiques », voire clanique.
C'est l'un des fruits amers de l'histoire de la province : comme l'a relevé devant la délégation notre compatriote, responsable de l'Agence européenne pour la reconstruction (AER), la société kosovare subit aujourd'hui les conséquences de sa structure antérieure : de 1989 à 1999, les kosovars ont été « sortis du système », après quoi les Serbes ont quitté la province 5 ( * ) . Les responsables albanais d'aujourd'hui n'ont donc aucune expérience de gestion. Ce vide est aujourd'hui souvent comblé par des experts extérieurs, et en particulier les représentants de USAID, singulièrement auprès du ministère des finances.
A ces éléments s'ajoute une grande immaturité politique. Hors du sujet exclusif de l'indépendance, qui semble « stériliser » toute autre pensée politique, il ne se dégage des partis kosovars albanais aucune réflexion qui permettrait de différencier des programmes de gouvernement. Le multipartisme est bien davantage le signe de solidarités claniques ou clientélistes issues de la période d'occupation serbe et de la guerre que d'une quelconque vitalité idéologique.
Cette contradiction entre, d'une part, la volonté des responsables albanais d'une responsabilisation accrue, leur souhait de maîtriser leur destin et, d'autre part, leur impréparation politique et administrative est au coeur du débat entre les différents intervenants, nationaux et internationaux.
Une défiance réciproque s'est progressivement installée, brutalement aggravée par les événements de mars. Les Kosovars perçoivent la Minuk comme une autorité paternaliste voire coloniale. De son côté, la Minuk souffre des maux habituels aux vastes machines administratives internationales, dotées, en l'espèce, de pouvoirs extrêmement larges : pour une large part, l'institution semble coupée de la réalité quotidienne et sociale de la province ; la structure par piliers n'apparaît pas non plus la plus efficace, chacun d'eux semblant ignorer ce que font les trois autres. Finalement, une logique technocratique a fini par s'installer, éclipsant souvent l'action résolue de certaines individualités sur le terrain. Comme l'indique justement M. Eric Chevallier, conseiller de M. Kouchner, RSSG de 1999 à 2001, « La seule expertise ne saurait servir d'unique viatique. Au contraire, elle peut même s'avérer contreproductive, si elle n'est accompagnée de la souplesse nécessaire. Car la tentation peut être grande (...) de vouloir construire des systèmes « parfaits » (...) mais qui ont parfois le tort de faire abstraction des réalités particulières des périodes de post-conflit ». 6 ( * )
Le constat de dysfonctionnements, ajouté au remplacement récent du RSSG, devrait entraîner une réforme prochaine des structures de la Minuk qui permettrait de mieux faire le départ entre l'administratif, d'une part, et d'autre part, la délicate gestion politique de la stratégie des « normes avant le statut », dans la perspective de la mi-2005 et de l'ouverture des négociations sur le statut final.
Il convient également d'ajouter, parmi les difficultés rencontrées par l'administration de la Minuk, la stratégie suivie par la partie serbe.
* 5 En 1989, M. Milosevic a retiré au Kosovo la relative autonomie dont elle bénéficiait dans la structure yougoslave.
* 6 In « l'ONU au Kosovo, leçons de la première MINUK », Occasional papers, Institut d'Etudes et de Sécurité de l'Union européenne.