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La bataille des centres de décision : promouvoir la souveraineté économique de la France à l'heure de la mondialisation (rapport)

 

c) L'importance parfois cruciale du siège social statutaire

Alors qu'on observe une tendance à l'intensification des déplacements de sièges sociaux, dont la raison semble tenir moins à des opérations de fusion-acquisition qu'à des recompositions d'actionnariat84(*),, plusieurs des dirigeants d'entreprise auditionnés par la mission commune d'information ont fait valoir le caractère important que revêt la localisation du siège social en vue du maintien sur le territoire national de centres de décision effectifs.

Certes, comme le présent rapport l'a exposé ci-dessus, le siège social peut n'être que statutaire, juridique, et s'avérer distinct du siège réel (cf. supra) ; il ne constitue pas toujours lui-même, à proprement parler, un centre de décision. Toutefois, le lieu d'implantation du centre « officiel », même dans le cas où celui-ci se trouve dépourvu de pouvoir véritable, reste une donnée fondamentale, tant pour l'image et l'identité de l'entreprise que sur le plan de sa gouvernance : il commande un enracinement territorial et national.

« Le lieu du siège social est à mon sens un élément important », a ainsi indiqué M. Jean-Cyril Spinetta, président-directeur général d'Air France-KLM85(*). Au reste, comme l'a également relevé M. Christian Streiff, « cette notion d'un lieu géographique de référence pour l'entreprise renvoie le plus souvent au siège social, mais il peut quelquefois s'agir du centre de formation du groupe. Par exemple, la nationalité de General Electric est en partie la nationalité du centre de Crotonville, où tous les futurs dirigeants de GE font leurs classes comme le feraient des G.I.s. »

D'une manière générale, la localisation de tout centre symboliquement majeur, à un titre ou un autre, pour une entreprise, doit être considérée comme cruciale sous l'aspect de l'attachement de celle-ci à un territoire, à une nation. C'est donc un élément que les politiques d'attractivité doivent se garder de négliger.

d) L'actionnariat familial, facteur d'enracinement national

La théorie économique n'a jamais méconnu le fait, qu'elle s'emploie à réintégrer aujourd'hui dans ses modèles d'analyse, que l'action économique ne peut être conçue exclusivement en termes d'optimisation de l'utilité d'un individu ou de maximisation du profit d'une entreprise.

D'autres déterminants paraissent évidemment susceptibles d'entrer en ligne de compte pour décider de l'allocation des ressources, parmi lesquels figurent des loyautés à des communautés, des fidélités à des valeurs.

Les entreprises dites « familiales » ou « patrimoniales » en constituent un exemple patent, quelle que soit la portée exacte qu'on donne à l'expression. Celle-ci correspond à une influence de nature familiale, du moins personnelle, dominante en ce qui concerne la nomination des dirigeants et l'exploitation d'une entreprise, généralement assortie de l'intention de transmettre cette entreprise à des héritiers, et qui s'incarne en pratique selon diverses combinaisons86(*).

Le groupe Investor, contrôlé par la famille Wallenberg, et dont l'organisation économique et juridique a vivement intéressé la délégation de la mission lors de sa visite à Stockholm, est en quelque sorte l'archétype durable d'une telle situation87(*).

Principales participations de la holding Investor dans des sociétés suédoises

Société

% du capital

Rang dans l'actionnariat

% des droits de vote

Rang dans l'actionnariat

Atlas Copco

15

1

21,1

1

ABD

7,6

1

7,6

1

Scania

11

2

20

2

Electrolux

11,1

1

27,6

1

Husqvarna

11,1

1

29,2

1

Ericsson

5

1

19,4

1

Saab AB

19,8

2

38

1

AstraZeneca

3,4

4

3,4

4

SEB

17,9

1

18,2

1

OMX

10,7

1

10,7

1

Source : Investor

En toute hypothèse, il est certain que l'actionnariat de type familial, dans une mesure plus ou moins importante à proportion de l'influence dont il dispose, permet aux entreprises de s'affranchir des exigences de rentabilité à court terme propres à d'autres catégories d'actionnaires, en particulier les actionnaires financiers, caractéristiques du marché actuel. La pérennisation d'une société dans une perspective patrimoniale suppose en effet la mise en oeuvre d'une stratégie prudente, répondant à cette optique de continuité.

Le capitalisme familial, ou patrimonial, n'exclut cependant pas la performance économique, au contraire. De nombreuses études invalident l'image traditionnelle selon laquelle les entreprises familiales pâtiraient d'une direction peu propice à la profitabilité. L'Oréal, le groupe français coté le plus performant des vingt dernières années, toujours contrôlé par la famille fondatrice, en fournit un démenti exemplaire. Offrant à la mission commune d'information une vision plus globale, M. Ernest-Antoine Seillière, président du conseil de surveillance de Wendel Investissement88(*), a présenté les résultats d'investigations menées par le Centre international Wendel pour l'entreprise familiale, créé auprès de l'INSEAD : « Ses conclusions sont très claires : la stratégie à long terme des entreprises familiales est plus efficace qu'une gestion à plus court terme. Dans la hiérarchie des capitalismes, le capitalisme familial présente de nombreuses vertus. En effet, il identifie la responsabilité, et il crée entre les actionnaires et les managers une relation forte, car les stratégies sont souvent indifférentes aux résultats à court terme. A ce titre, l'Allemagne, particulièrement performante à l'exportation, compte certains grands noms d'entreprises familiales de petite et moyenne taille particulièrement performantes. »

Les vertus du capitalisme familial selon les dirigeants de grands groupes familiaux

Les dirigeants de plusieurs groupes de culture familiale auditionnés par la mission commune d'information ont apporté un témoignage tout à fait favorable à l'actionnariat familial comme moteur de développement des entreprises.

Ainsi, M. Franck Riboud, président-directeur général de Danone SA(1), a déclaré : « Selon moi, la dimension familiale contribue au caractère durable des entreprises car les responsables de celles-ci se sentent, inconsciemment ou consciemment, animés par un certain devoir et par la volonté d'assurer la pérennité de l'histoire de leur entreprise. »

De même, M. Christian Streiff, président-directeur général de PSA Peugeot-Citroën(2), en rappelant que son groupe avait pour actionnaire de référence le groupe familial Peugeot, détenant 30 % des actions et environ 45 % des droits de vote, a indiqué : « Je considère qu'il s'agit d'un élément extrêmement positif pour diriger et maintenir la marche en avant du groupe à long terme. [...] conserver un actionnariat solide, qui dans le cas de PSA offre une vision de long terme très claire, constitue un soutien très important. Le mandat donné à l'équipe de direction n'est pas influencé par les perspectives à très court terme du cours de bourse. »

Pour M. Patrick Ricard, président-directeur général du groupe Pernod Ricard(2), le capitalisme familial constitue également « un point extrêmement important. Une famille ou un noyau d'actionnaires stable est destiné à jouer le long terme. Une entreprise qui n'appartient qu'à des fonds est davantage gérée dans une optique de court terme. Or les fonds ont de plus en plus de poids. Ils assistent aux assemblées, veulent prendre les décisions et orientent les entreprises. Il s'agit d'un véritable problème. Les entreprises qui ont la chance de disposer d'un noyau stable d'actionnaires peuvent vivre leur vie sans trop écouter le bruit de la rue. Il s'agit d'un élément très important car une marque ne devient un véritable succès qu'après des dizaines d'années d'existence. Qu'est-ce qu'un an dans la vie d'une entreprise ? Une entreprise dotée d'un noyau stable d'actionnaires peut supporter des crises conjoncturelles, ce qui n'est pas le cas d'une entreprise détenue par des fonds de pension. »

(1) Audition du 31 janvier 2007.

(2) Audition du 8 février 2007.

(3) Audition du 25 octobre 2006.

L'actionnariat familial se présente par nature comme un incontestable facteur de stabilité du capital, et un lest considérable pour le « centre de gravité » des entreprises. En particulier, il remplit plus complètement cette fonction que ne peuvent le faire les actionnaires majoritaires institutionnels, qui eux-mêmes, souvent, sont la propriété de plusieurs actionnaires. Ce faisant, sous l'aspect de la nationalité, ou du moins de ce que l'on pourrait appeler la « coloration culturelle », le capitalisme familial contribue de façon éminente au maintien de l'identité des entreprises.

Le fait en a été attesté par plusieurs des dirigeants entendus par la mission commune d'information. Ainsi, d'après M. Christian Streiff, « on pourrait dresser une longue liste d'exemples d'entreprises qui ont résisté à des crises terribles et qui sont devenues très internationales parce qu'elles ont réussi à conserver cet ancrage quelquefois d'ailleurs plus régional que national. J'ai d'ailleurs tendance à dire que l'ancrage de PSA est avant tout régional, même s'il s'agit d'une grande entreprise nationale et même internationale. Le groupe tire sa force de ces racines locales. » De manière convergente, M. Franck Riboud estime qu'« à prestations égales, le Groupe Danone l'emporte systématiquement grâce à sa biculture, à la fois familiale et multinationale. Je confirme qu'il s'agit d'une spécificité du capitalisme familial. »

Cette nécessaire conciliation entre la dimension internationale des firmes et le caractère familial de leur contrôle, du reste, représente un enjeu majeur pour leur développement, tel que l'a bien fait apparaître M. Christian Streiff : « Cette contradiction interne est, je crois, au coeur de notre sujet. Pour certaines entreprises, refuser de s'étendre et de devenir une grande entreprise à l'international signifie à un moment donné perdre son statut de grande entreprise nationale. La principale difficulté est donc de trouver un équilibre face à cette dialectique : grossir et se développer à l'international tout en gardant ses bases. »

Ainsi, comme le souligne M. Jacques Attali : « Comment intégrer le long terme dans des sociétés où le processus de décision est fondé sur l'immédiateté du compteur ? C'est une question grave puisque d'elle dépend la survie des organisations... Dans le monde de l'entreprise, les premiers signes sont là. Certaines sociétés sortent de la Bourse, d'autres réussissent mieux si elles sont familiales plutôt que dirigées par un manager. Regardez aujourd'hui les grandes entreprises françaises qui marchent, presque toutes sont dirigées par des héritiers. C'est ça, le retour du long terme89(*). »

* 84 Cf. l'analyse présentée à la mission commune d'information par M. Jean Pisani-Ferry, directeur de BRUEGEL (Brussels European and Global Economic Laboratory), lors de son audition du 18 octobre 2006. A cette occasion, M. Jean Pisani-Ferry a précisé que certaines délocalisations de sièges sociaux procédaient de choix délibérés de déplacement, sans lien avec une modification intervenue dans la détention du capital.

* 85 Audition du 14 février 2007.

* 86 Il est des entreprises « monofamiliales », « bifamiliales » voire « plurifamiliales », et les modalités comme l'importance de l'influence familiale sur l'exploitation s'avèrent très variables d'une entreprise à une autre. On pourrait en outre réserver la notion d'entreprise « familiale » aux entreprises détenues depuis plus d'une génération par la ou les mêmes familles. Par ailleurs, l'existence d'entreprises personnelles et d'entreprises d'associés a conduit à la promotion du concept d'entreprise « patrimoniale », plus large.

* 87 Visite effectuée le 24 janvier 2007 à M. Eric Belfrage, conseiller du président du groupe Investor.

* 88 Audition du 17 janvier 2007.

* 89 « Eloge de la rupture » Les Cahiers Ernst & Young n° 9/2007.