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Equipements militaires : le souhaitable et le possible

 

C. CONTINUER À AMÉLIORER L'EFFICACITÉ DE L'OUTIL DE DÉFENSE

Depuis dix ans, le ministère de la défense s'est profondément transformé.

La professionnalisation, réalisée en cinq ans dans une période marquée par des engagements opérationnels soutenus, s'est accompagnée de restructurations de grande ampleur : dissolution d'unités et d'établissements, fermeture de bases aériennes et navales, réduction d'environ 20 % du volume des équipements, réforme de la DGA et restructuration des structures industrielles étatiques.

Dans la période plus récente, la mise en place de la LOLF a coïncidé avec la réorganisation des responsabilités au sein du ministère, la création d'organismes interarmées dans le domaine du soutien ou encore le développement de l'externalisation.

Ces efforts déjà très importants devront impérativement être poursuivis et concerner l'ensemble du ministère de la défense comme les différentes fonctions : conduite des programmes d'armement, administration et gestion, maintien en condition opérationnelle des matériels. La recherche d'une plus grande efficacité dans l'organisation et la gestion est indissociable d'un effort de défense soutenu.

Votre rapporteur n'entend pas aborder l'ensemble des domaines dans lesquels cette démarche devra être entreprise. Il souhaite se limiter à citer deux orientations qui pourraient accompagner la mise en oeuvre de la prochaine loi de programmation. L'une concerne la restructuration territoriale de notre dispositif, et l'autre la rationalisation des fonctions de soutien.

1. Une nouvelle étape de restructurations

Aux yeux de votre rapporteur, la prochaine loi de programmation devra englober, aux côtés des engagements relatifs aux équipements, à la recherche, aux personnels et aux normes d'activité, des objectifs en matière de poursuite des restructurations du ministère de la défense. Bien que beaucoup ait déjà été entrepris, une nouvelle étape semble possible et nécessaire.

Ces restructurations viseraient à dégager des marges de manoeuvre dans l'organisation du ministère de la défense sans affecter les capacités opérationnelles.

Votre rapporteur n'entend pas ici aborder la question du format des armées. Elle est étroitement liée à celle des contrats opérationnels, qui ne pourra être examinée qu'après les conclusions tirées par le futur Livre blanc. Il se limitera à souligner les limites d'une démarche qui viserait à vouloir maintenir notre niveau d'engagement actuel dans les opérations, avec des effectifs sensiblement réduits, notamment dans les forces terrestres. La détermination du format ne résulte pas seulement d'une évaluation mécanique des effectifs nécessaires pour assurer une capacité de projection donnée, assortis des personnels affectés aux fonctions de formation et de soutien. Elle doit aussi garantir dans la durée l'adéquation entre ce format et la réalité des engagements. En d'autres termes, lorsque le rythme d'engagement en opérations est élevé, un format calculé au plus juste peut créer un déséquilibre pour une armée professionnelle devant chaque année parvenir à recruter et à fidéliser ses personnels.

Pour autant, des efforts de restructuration peuvent d'ores et déjà être envisagés dans certains domaines.

La dispersion territoriale des structures du ministère de la défense doit à l'évidence faire l'objet d'une réflexion. Ici, les préoccupations d'aménagement du territoire s'opposent bien souvent aux exigences d'une gestion plus efficiente. Mais en définitive, la contrainte qui pèse sur les dépenses de fonctionnement aboutit le plus souvent à répartir la pénurie, au détriment de l'efficacité d'ensemble.

Ne pourrait-on pas envisager des unités ou formations de taille supérieure, mais plus réduites en nombre, pour diminuer le poids des frais fixes et des fonctions d'organisation ? Les structures de commandement territorial, comme les régions militaires de l'armée de terre, méritent d'être réexaminées et allégées, quitte à envisager des structures territoriales communes à l'ensemble du ministère de la défense.

Il faudra également s'interroger sur le coût de notre dispositif permanent hors métropole, que ce soit dans les DOM-TOM, où notre présence est indispensable mais où des rationalisations entre unités peuvent être envisageables, où à l'étranger. Une implantation permanente à Abidjan se justifie-t-elle toujours comme point d'appui secondaire, alors que notre dispositif prépositionné a été réorganisé autour de quatre bases7(*) partenaires des brigades régionales africaines, dont une située au Sénégal pour l'Afrique de l'Ouest ?

Enfin, les structures ne relevant pas directement des forces (délégation générale pour l'armement, secrétariat général pour l'administration) doivent elles aussi franchir une nouvelle étape dans leur réorganisation.

Les restructurations ne peuvent être mises en oeuvre que progressivement, avec parfois des coûts immédiats importants avant que les économies ne se traduisent dans les faits. A titre d'exemple, les états-majors des régions de l'armée de terre comptent parmi leurs 3 000 personnels environ 2 000 personnels civils et 1 000 personnels militaires de carrière. Une révision de la carte territoriale devra tenir compte des contraintes propres à la gestion de ces personnels. Le cadre à moyen terme offert par la loi de programmation est donc propice, dans ce domaine, à l'élaboration d'objectifs et de calendriers de réalisation.

* 7 Les quatre bases partenaires des brigades régionales africaines sont situées à Dakar (CEDEAO), à Libreville (CEEAC), à Djibouti (IGAD) et à la réunion (SADC). N'Djamena et Abidjan ont le statut de point d'appui secondaire. Ces quatre bases sont installées sur le fondement des accords bilatéraux et seront dirigées par des états-majors interarmées commandés par un officier général.