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Le mal-être au travail : passer du diagnostic à l'action (rapport)

7 juillet 2010 : Le mal-être au travail : passer du diagnostic à l'action (rapport) ( rapport d'information )

B. LES MUTATIONS DU MONDE DU TRAVAIL À L'ORIGINE DE CE MAL-ÊTRE

Les auditions auxquelles a procédé la mission ont montré que le mal-être, s'il peut parfois trouver son origine dans des comportements individuels, résulte surtout des transformations à l'oeuvre, dans les entreprises comme dans l'administration, en termes d'organisation et de méthodes managériales.

1. Des salariés sous pression

La pression que subissent les salariés ne provient pas seulement des managers, qui essaient d'augmenter la productivité du travail, mais aussi des clients et des usagers.

a) L'exigence d'une performance sans faille

La recherche de gains de productivité n'est pas nouvelle, elle est même au coeur du processus de croissance économique. Il est cependant peu douteux que l'intensification de la concurrence, liée à la mondialisation, couplée à la financiarisation de l'économie, avec des exigences de rendement plus élevées que par le passé, exerce sur les entreprises une pression accrue dont les salariés ressentent eux aussi les effets.

La sociologue Danièle Linhart22(*) a insisté, lors de son audition, sur le sentiment de précarité qui affecte le moral de nombreux salariés. Ce sentiment concerne bien sûr les salariés en contrat à durée déterminée (CDD) ou en intérim, qui sont objectivement dans une situation de précarité, mais aussi ceux qui sont en contrat à durée indéterminée (CDI), voire les fonctionnaires : bien qu'ils bénéficient d'une certaine stabilité de l'emploi, ces salariés doivent sans cesse apporter la preuve de leur compétence et craignent de ne plus être à la hauteur. Les restructurations, les mobilités imposées, les obligent à se remettre en cause en permanence.

Comme l'a expliqué Eric Albert, président de l'Ifas, la mobilité professionnelle peut avoir des vertus : elle préserve la capacité d'adaptation des individus et donc leur employabilité. Ce n'est pas forcément un bon service à rendre à un salarié que de le maintenir pendant vingt ans à un même poste de travail : si celui-ci doit un jour être supprimé, son reclassement risque de se révéler difficile et d'être vécu comme un drame.

Cependant, un rythme de changement excessif, des transformations mal accompagnées ou peu expliquées aux salariés (« le changement pour le changement ») peuvent être déstabilisants et facteurs de mal-être. Chez France Telecom par exemple, la politique de mobilité forcée, géographique ou professionnelle, a été mal vécue, en raison de la perte de repères et de l'affaiblissement du lien social qu'elle a engendrés. Sylvie Catala23(*), inspectrice du travail, a souligné lors de son audition que certains salariés de l'entreprise ont exercé jusqu'à quatre métiers différents en dix ans.

La recherche de la performance conduit à fixer aux salariés des objectifs de plus en plus élevés, qui finissent par devenir inatteignables, ce qui place systématiquement les salariés en position d'échec. Le développement des « pathologies de surcharge » (TMS, « burn out »...) témoigne de l'alourdissement de la charge de travail des salariés et de l'usure ou de l'épuisement psychique qui en résulte. Les objectifs fixés peuvent être quantitatifs mais aussi qualitatifs. Au cours de son audition, le professeur Christophe Dejours24(*) a ainsi souligné les effets négatifs pour la santé psychologique des salariés de l'objectif de « qualité totale », c'est-à-dire de réalisation d'un travail parfait. Comme il n'est pas possible de satisfaire entièrement cet objectif, les salariés peuvent être amenés à mentir ou à frauder pour ne pas être pris en faute au moment des contrôles et des audits. Le conflit entre ces comportements et leur propre éthique professionnelle peut alors être source de crise identitaire et de désorientation.

L'utilisation à mauvais escient des outils numériques (courriers électroniques, Blackberry...) peut avoir des conséquences négatives sur les conditions de travail, notamment celles des cadres, en estompant la différence entre les temps sociaux : les salariés peuvent être rattrapés par leur travail pendant leur temps de repos ou leurs congés.

Les agents publics, dont les employeurs ne sont pas exposés à la concurrence internationale, sont-ils pour autant préservés de la pression résultant de la recherche de la performance maximale ? Tel ne semble pas être le cas : la « culture du résultat » se répand dans le secteur public et les réorganisations effectuées dans le cadre de la révision générale des politiques publiques (RGPP) contraignent les services publics à réaliser aussi des gains de productivité.

La mission a organisé des tables rondes consacrées à cinq grands services publics : Pôle emploi, l'éducation nationale, la police nationale, les établissements de santé et La Poste. Ces auditions ne prétendent pas être exhaustives mais elles ont permis de discerner quelques tendances communes :

- les organisations syndicales soulignent que l'activité des agents est de plus en plus évaluée à l'aune d'indicateurs chiffrés ; la « maladie des indicateurs » ou la « politique du chiffre » ont été critiqués, dans des services publics aussi différents que Pôle emploi ou la police nationale ;

- l'augmentation de la charge de travail liée à la réduction des effectifs a également été souvent mise en cause.

Pour augmenter la productivité du travail, entreprises et administrations sont tentées d'appliquer de plus en plus fréquemment des méthodes d'inspiration taylorienne à des activités de services.

b) Le taylorisme des services

Le taylorisme doit son nom à son concepteur, l'ingénieur américain Frederick Taylor qui, à la fin du XIXe siècle, a élaboré cette méthode scientifique d'organisation du travail industriel, fondée sur l'utilisation maximale de l'outillage, la spécialisation des tâches et la suppression des gestes inutiles.

Souvent considéré comme dépassé, le taylorisme n'a pourtant pas complètement disparu du monde industriel, si l'on en croit les témoignages recueillis lors des auditions. La psychologue Marie Pezé25(*), en charge de la consultation « Souffrance et travail » au centre d'accueil et de soins hospitaliers de Nanterre, a évoqué le cas de ces ouvrières d'usine qui vissent vingt-sept bouchons à la minute. Pour tenir cette cadence infernale, les ouvrières doivent renoncer à toute activité mentale et se concentrer sur la seule répétition de leur geste de travail. Leur rage et leur frustration sont entièrement tournées vers l'accélération du geste. Lorsque la tension devient trop forte, les ouvrières font des crises de nerfs dans l'atelier, s'allongent sur les brancards prévus à cet effet, prennent des anxiolytiques et retournent au travail une fois la crise passée.

Traditionnellement, le secteur des services était peu concerné par l'application des méthodes tayloristes et les gains de productivité y étaient faibles. Or, on assiste actuellement à l'essor de ce que plusieurs interlocuteurs de la mission ont qualifié de « taylorisme des services ». Jean-Baptiste Obéniche26(*), directeur général de l'agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact) a ainsi souligné que la tertiarisation de l'économie s'est accompagnée d'une « industrialisation » des services. Il a cité l'exemple de la plate-forme téléphonique d'EDF en Ile-de-France qui gère 100 000 appels par jour, ce qui suppose de standardiser les réponses fournies alors que chaque client attend une réponse individualisée.

Cette standardisation passe généralement par l'obligation faite aux salariés de suivre un script pendant leurs conversations avec les clients. Leur expression est de ce fait impersonnelle, « mécanisée », parfois jusqu'à l'absurde. Lors de son audition, Benoît Roger-Vasselin27(*), qui représentait le Medef, a cité le cas d'une téléopératrice de France Telecom qui était plutôt heureuse dans son travail et obtenait des résultats satisfaisants jusqu'à ce que son nouveau chef d'équipe exige qu'elle dise systématiquement, à la fin de chaque entretien : « France Telecom vous souhaite une bonne journée ! ».

Dans le dossier qu'il consacre au travail dans les centres d'appels28(*), l'INRS indique que « les procédures de travail (scripts, phrases type, durée des appels...) sont souvent définies dans l'entreprise par un service dédié à cette tâche (bureau des méthodes, service qualité...). Le contrôle de la bonne application de ces procédures est assuré par l'encadrement de proximité (superviseur). Comme les salariés d'usine du début du siècle dernier, les téléopérateurs effectuent un travail suivant un schéma préétabli et doivent faire face à une grande répétitivité des tâches. Par ailleurs, ils peuvent être engagés dans différentes formes de rémunération au mérite (primes, trophées, etc.). »...

Pour vérifier le respect des consignes et des objectifs, les salariés sont soumis à un contrôle permanent : selon l'INRS, « dans tout centre d'appels, des écoutes téléphoniques peuvent être pratiquées. Elles portent sur le respect du script, le traitement correct des appels... Les écoutes sont effectuées par la hiérarchie, voire le personnel de formation ou les responsables qualité. Elles présentent un intérêt pédagogique pour le téléopérateur nouvellement formé, un objectif d'homogénéisation dans le traitement des demandes des clients et dans le langage utilisé. Elles remplissent une fonction de surveillance de l'application des procédures établies et de contrôle qualité. »

L'INRS ajoute que « dans nombre de centres d'appels, les téléopérateurs sont soumis à des normes de rendement (nombre d'appels par jour, durée moyenne des échanges, obligation de résultat, objectifs de vente...). Ces objectifs peuvent être établis au niveau individuel et/ou collectif. Ainsi, plus de deux tiers des salariés du secteur estiment être soumis à de fortes contraintes temporelles. »

Le centre d'appels de France Telecom à Ivry-sur-Seine

La mission a souhaité observer sur le terrain le fonctionnement d'un centre d'appels. Une délégation s'est donc rendue, le 10 juin 2010, dans un centre d'appels de France Telecom situé à Ivry-sur-Seine, en banlieue parisienne.

Ce centre emploie 470 personnes, dont 353 sont en CDI, 68 en intérim et 49 sont des apprentis. Les salariés sont majoritairement des femmes (57 %). Il gère 120 000 appels par mois et est ouvert du lundi au samedi entre huit heures et vingt heures.

Les salariés que la délégation a rencontrés paraissaient satisfaits de leurs conditions d'emploi. L'un d'entre eux était un fonctionnaire, autrefois employé dans un service technique, qui s'est reconverti avec succès dans le métier de conseiller clients. La plupart sont cependant jeunes et recrutés avec un contrat de droit privé. La moyenne d'âge des salariés est de trente-huit ans et leur ancienneté moyenne sur le site de sept ans.

Les délégués syndicaux présents ont cependant jugé excessive la charge de travail des salariés, qui ont comme objectif de traiter huit appels par heure. Ils ont souligné que l'obtention d'une prime de résultats est subordonnée à la satisfaction d'objectifs de ventes pour les différentes familles de produits proposés par l'entreprise. Ils ont estimé que le métier de conseiller clientèle est trop usant psychologiquement pour pouvoir être exercé pendant toute une vie professionnelle, alors même que les perspectives de carrière sont réduites, et ont insisté sur le taux d'absentéisme élevé du personnel, évalué entre 15 % et 20 %, qui témoignerait d'un certain malaise.

Les locaux sont plutôt agréables, colorés et bien éclairés, mais demeurent assez impersonnels. Les salariés n'ayant pas de poste de travail attitré ne peuvent personnaliser leur bureau en y apportant une photo ou d'autres effets personnels. Pour améliorer le bien-être des salariés, la direction veille à leur proposer de nouveaux services : bibliothèque et conciergerie1, notamment. Le management évolue en mettant moins l'accent sur les objectifs et davantage sur l'accompagnement des compétences.

Concernant le temps de travail des salariés, la direction du centre d'appels a présenté à la délégation le graphique suivant, en expliquant que ses salariés passent seulement 58 % de leur temps au contact de la clientèle, soit un pourcentage inférieur à celui constaté, en moyenne, dans les centres d'appels.

Répartition du temps de travail d'un conseiller client

L'analyse de ce graphique montre cependant que les congés et absences sont, curieusement, assimilés à du temps de travail. Si on les exclut, il apparaît que les salariés passent, en réalité, 70 % de leur temps de travail effectif au contact de la clientèle.

Les salariés ont droit à dix minutes de pause toutes les deux heures et sont libres, en théorie, de prendre leur pause au moment qui leur convient. Toutefois, il ne peut y avoir, à un instant donné, plus de cinq téléopérateurs en pause, ce qui restreint quelque peu cette liberté de principe.

France Telecom emploie, au niveau national, 20 000 téléopérateurs, répartis dans une vingtaine de centres d'appel. L'entreprise se distingue, sur ce point, de ses concurrents qui ont massivement délocalisé leur activité de conseil à la clientèle dans les pays du Maghreb, où les coûts salariaux sont plus faibles. En conséquence, le coût de la « relation client » est cinq fois supérieur chez France Telecom à la moyenne du marché.

1 Une conciergerie d'entreprise propose aux salariés différentes prestations de services (par exemple
courses alimentaires, pressing, démarches administratives...) afin de faciliter leur vie quotidienne.

Si l'organisation des centres d'appels est emblématique de ce nouveau « taylorisme des services », on en trouve des illustrations dans bien d'autres secteurs : Jean-Michel Lambert29(*), directeur conduite du changement, projets, santé et sécurité du groupe Banques populaires et caisses d'épargne (BPCE) a expliqué que dans certaines agences de la Caisse d'épargne, les rendez-vous des commerciaux sont pris par un centre d'appels, ce qui dépossède ces salariés de la maîtrise de leur emploi du temps ; Bruno Gaudeau30(*), président du groupe Pasteur mutualité, a noté que les personnels soignants n'ont plus le temps d'être auprès des malades car ils sont absorbés par le respect de protocoles ; Bernadette Billey31(*), de la CFDT de Pôle emploi, a souligné les attentes contradictoires à l'égard des agents de ce service public qui doivent accomplir « un travail personnalisé, mais de masse ».

Des innovations technologiques peuvent parfois conduire à aggraver la pénibilité de certains métiers. Les syndicats de postiers ont par exemple fait observer que la mécanisation du tri du courrier a permis de réduire le temps consacré à cette activité mais que la tournée des facteurs a, en contrepartie, été allongée ; de ce fait, les facteurs passent plus de temps à l'extérieur, ce qui est physiquement plus éprouvant.

c) La pression des clients et des usagers

Les salariés au contact direct du public, physiquement ou par téléphone, doivent gérer une contrainte supplémentaire : celle de la pression exercée par les clients ou les usagers.

L'enquête Sumer - réalisée par la direction de l'animation de la recherche, des études et des statistiques (Dares) du ministère du travail - montre que le nombre de salariés au contact avec le public est élevé et en progression32(*) : il était de 71 % en 2003, date de la dernière enquête, soit huit points de plus que lors de la précédente enquête en 1994. Cette augmentation peut s'expliquer par le développement des services et par « l'orientation client » des entreprises.

Or, les salariés au contact avec le public sont plus exposés aux agressions que les autres. En 2003, 22 % d'entre eux ont déclaré avoir subi une agression verbale et 2 % une agression physique au cours des douze mois précédant l'enquête. Sont particulièrement vulnérables les salariés travaillant au guichet, au standard ou au secrétariat (28 % ont subi une agression verbale ou physique), ceux qui exercent des fonctions commerciales (27 %) ou médicales et d'enseignement (33 %). En revanche, les salariés affectés à des fonctions de production (12 %), de maintenance (16 %) ou de direction (18 %) sont moins exposés.

L'agression n'est pas, en général, un phénomène isolé : si un salarié agressé sur cinq dit en avoir subi une seule, 40 % en signalent plus de trois.

Les témoignages recueillis par la mission au cours de ses auditions confirment les informations recueillies via l'enquête Sumer, qui est maintenant un peu ancienne. Les guichetiers de La Poste doivent gérer les incivilités de certains usagers. Les syndicats d'enseignants ont insisté sur le problème des violences en milieu scolaire, qui sont parfois le fait de personnes extérieures aux établissements. Alice Cardoso33(*), de la FSU, a fait valoir que les violences verbales, plus diffuses et fréquentes que les violences physiques, sont une source constante de stress et participent de l'épuisement physique et nerveux des personnels. Les policiers sont évidemment confrontés eux-aussi à la violence, ce qui explique que leur métier présente un caractère anxiogène, comme l'a expliqué Philippe Sebag34(*), du syndicat Alliance. Les personnels soignants sont aussi concernés : Bruno Gaudeau35(*), président du groupe Pasteur mutualité, a indiqué que sa ligne d'écoute a recueilli 3 500 témoignages relatifs à des faits de violence en 2007.

Si les agents des services publics sont particulièrement exposés, les salariés du secteur privé ne sont pas à l'abri : personnels de banque, caissières, agents de sécurité, peuvent être victimes de pathologies post-traumatiques après une agression et l'agressivité de certains clients contribue de façon non négligeable à la pénibilité du métier de téléopérateur en centre d'appels.

Il est intéressant d'observer que la fréquence des agressions est corrélée à certains modes d'organisation du travail. Près de 30 % des salariés dont le rythme de travail est imposé par un contrôle hiérarchique ou informatisé ont subi une agression au cours des douze derniers mois. Les agressions sont également plus fréquentes quand les salariés doivent répondre à une demande à satisfaire immédiatement ou lorsqu'ils ne peuvent interrompre leur travail quand ils le souhaitent. Les salariés qui indiquent devoir souvent se dépêcher ou devoir fréquemment interrompre une tâche pour une autre non prévue signalent nettement plus souvent des agressions (29 %).

Il semble donc établi qu'une organisation du travail rigide ou une surcharge de travail favorise la survenue d'agressions contre les salariés. L'incapacité du salarié à répondre de manière satisfaisante à la sollicitation du client ou de l'usager peut induire, en réaction, des comportements agressifs. Or, la « taylorisation » des activités de service, évoquée précédemment, qui enferme les salariés dans des procédures préétablies dans le but d'améliorer le rendement, crée un contexte propice à de tels comportements.

Au-delà du problème posé par l'agressivité du public, il convient de réfléchir aux conséquences du degré d'exigence accru des clients et des usagers. Jean-Baptiste Obéniche36(*), directeur de l'Anact, a fait observer que dans une boulangerie, même artisanale, on trouve désormais dix pains différents, toujours chauds, ce qui impose à l'artisan de développer des processus de production de type industriel, qu'il ne maîtrise qu'imparfaitement, afin de répondre aux attentes des clients, habitués à une offre diversifiée. Les entreprises subissent l'influence du marketing, qui a accru les attentes des consommateurs, et sont contraintes d'être plus performantes.


* 22 Audition de Danièle Linhart, sociologue du travail, directrice de recherche au Centre national de la recherche scientifique, mercredi 17 février 2010.

* 23 Sylvie Catala, inspectrice du travail, mercredi 19 mai 2010.

* 24 Christophe Dejours, professeur titulaire de la chaire de psychanalyse-santé-travail au Conservatoire national des arts et métiers, mercredi 3 février 2010.

* 25 Audition de Marie Pezé, psychologue en charge de la consultation « Souffrance et travail » au centre d'accueil et de soins hospitaliers de Nanterre, mercredi 20 janvier 2010.

* 26 Audition de Jean-Baptiste Obéniche, directeur général de l'agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail, mercredi 17 février 2010.

* 27 Audition de Benoît Roger-Vasselin, président de la commission des relations du travail du mouvement des entreprises de France, mercredi 10 février 2010.

* 28 Ce dossier est consultable sur le site Internet de l'INRS.

* 29 Audition de Jean-Michel Lambert, directeur conduite du changement, projets, santé et sécurité du groupe Banques populaires et caisses d'épargne, membre du Cercle entreprises et santé, mercredi 17 février 2010.

* 30 Audition de Bruno Gaudeau, président du groupe Pasteur mutualité, mercredi 28 avril 2010.

* 31 Audition de Bernadette Billey, de la CFDT de Pôle emploi, mercredi 7 avril 2010.

* 32 Cf. documents pour le médecin du travail, n° 110, deuxième trimestre 2007, INRS ; « Les facteurs de risques psychosociaux au travail. Une approche quantitative par l'enquête Sumer », par Jennifer Bué, Thomas Coutrot, Nicole Guignon, Nicolas Sandret, Revue française des affaires sociales, Dress, dossier « Santé au travail », n° 2-3, avril-septembre 2008.

* 33 Audition d'Alice Cardoso, de la FSU, mercredi 7 avril 2010.

* 34 Audition de Philippe Sebag, secrétaire national à la section sociale du syndicat Alliance, mercredi 28 avril 2010.

* 35 Audition de Bruno Gaudeau, président du groupe Pasteur mutualité, mercredi 28 avril 2010.

* 36 Audition de Jean-Baptiste Obéniche, directeur général de l'agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail, mercredi 17 février 2010.