LES PROPOSITIONS
I. -
LES PROPOSITIONS DE RÉFORME À COURT TERME
1. Les maisons de retraite
Poursuivre la rationalisation du parc des maisons de retraite de l'ONAC
afin de se concentrer sur les établissements susceptibles d'être
rentables.
A l'heure actuelle, 5 maisons de retraites connaissent encore un avenir
incertain en raison du coût élevé de leur
rénovation. Il s'agit de Carignan, du Theil de Bretagne, d'Anse, de
Saint-Gobain et de Thiais. Des décisions doivent intervenir rapidement
même si aucune piste ne doit être négligée. En effet,
tant que l'ONAC ne connaîtra pas la composition définitive de son
parc, aucun programme d'investissement ne pourra être arrêté.
Assurer la rentabilité des maisons de retraite en veillant à
ce que les prix de journée couvrent les coûts de fonctionnement et
d'investissement.
Les responsables de l'ONAC devront donc particulièrement veiller au
montant des prix de journée qui seront fixés lors des
négociations des conventions tripartites entre les maisons de retraite,
l'assurance maladie et les conseils généraux.
Multiplier les conventions avec des maisons de retraite qui ne sont pas
gérées par l'ONAC afin de réserver un certain nombre de
lits aux ressortissants de ce dernier.
Développer un organigramme de fonctionnement pour les maisons de
retraite afin d'éviter de trop grandes disparités en personnel
selon les maisons de retraite.
2. Les écoles de rééducation professionnelle
Obtenir que les DDASS cessent de tenir compte des recettes tirées du
fonds social européen pour fixer leur participation financière.
En agissant de la sorte, les DDASS ne respectent pas la règle
d'additionnalité des crédits des fonds structurels et font courir
à l'Etat français le risque de devoir rembourser à la
Commission européenne les sommes versées par le fonds social
européen.
Donner la priorité aux écoles de rééducation
professionnelle de l'ONAC, et notamment à celle de Béziers, en
matière de reconversion du personnel du ministère de la
défense.
Cette évolution nécessite la création d'un
réseau d'informations et d'échanges avec les ministères de
tutelle. Il pourrait ainsi être créé au niveau de
l'administration centrale de l'ONAC un correspondant chargé des
relations avec la sous-direction de l'accompagnement professionnel et la
reconversion du ministère de la défense.
Anticiper la diminution des recettes liée à
l'achèvement du plan d'action quinquennal du fonds social
européen sur la période 1994-1999 et entamer de nouvelles
négociations avec le ministère du travail et de la
solidarité pour obtenir une augmentation de l'enveloppe
financière des DDASS en faveur des écoles de
rééducation professionnelle.
Utiliser une partie des 105 millions de francs mis en réserve par
l'ONAC pour faciliter la période de transition résultant du
désengagement du fonds social européen.
3. Le développement d'un travail en réseau
Développer les synergies entre les services départementaux de
l'Office d'une part et les directions interdépartementales aux anciens
combattants d'autre part.
Ces deux services ont une mission commune (à savoir
répondre aux besoins et aux attentes des anciens combattants et de leurs
ayant-cause), qui devrait favoriser la coopération entre ces deux
entités. Leur regroupement dans les mêmes locaux doit être
encouragé. Par ailleurs, un dialogue permanent doit s'installer entre
les directeurs de ces deux administrations, afin de renforcer les
échanges d'informations et de développer des actions communes,
notamment dans les domaines où les compétences sont
partagées entre les services départementaux de l'Office et les
directions interdépartementales. C'est le cas en matière de
politique de la mémoire puisque les services de proximité de
l'ONAC gèrent les commissions départementales d'information
historique pour la paix tandis que les directions interdépartementales
aux anciens combattants ont la charge de l'entretien des nécropoles et
des sépultures de guerre.
Rompre l'isolement de l'ONAC en encourageant les échanges
d'informations et la comparaison des expériences.
Afin d'assurer le succès de ces réformes, il est indispensable
que l'ONAC non seulement s'inspire des modalités de fonctionnement
d'autres établissements publics comparables, mais également
cherche une assistance technique de la part de la direction de la
comptabilité publique ou de l'agence comptable. L'administration
centrale doit donc désigner des responsables chargés de
promouvoir de telles relations institutionnelles.
- 4. La gestion de l'ONAC
Clarifier le cadre budgétaire et comptable de l'ONAC en individualisant les budgets et les comptes de chaque établissement.
L'objectif est de pouvoir distinguer les actions du service central, de celles des services déconcentrés, des écoles de rééducation professionnelle et des maisons de retraite. Cette transparence budgétaire peut être obtenue par la création de services ayant une comptabilité distincte de la comptabilité générale de l'établissement.
Instaurer un véritable contrôle interne de gestion qui assure un suivi précis des dépenses et permette d'analyser les coûts des missions accomplies et l'efficacité des services de l'ONAC.
Accorder une dotation globale aux services départementaux afin de rendre la gestion des crédits plus souple et plus efficace.
Effectuer un recensement exhaustif du parc immobilier de l'ONAC et des travaux à effectuer.
Etablir une programmation précise et pluriannuelle des travaux à réaliser.
5. La formation du personnel
Adapter la formation et le recrutement des directeurs des maisons de retraite à leurs missions d'encadrement du personnel et de gestion des établissements.
Revaloriser les salaires des directeurs des maisons de retraite afin de tenir compte des responsabilités de ces derniers et d'attirer des candidats de valeur.
Accentuer le repyramidage des emplois afin de renforcer la qualification du personnel de l'ONAC.
Créer un poste de directeur financier au sein de l'administration centrale de l'ONAC.
- II. LES PISTES DE RÉFLEXION À LONG TERME
Renforcer la coopération entre les directions locales d'action sociale du ministère de la défense d'une part et les services départementaux de l'ONAC d'autre part.
Regrouper dans un même local les délégués militaires départementaux et les services de proximité de l'ONAC et développer les synergies entre ces deux administrations.
Assurer la pérennité des missions accomplies aujourd'hui par les "emplois mémoire ", mais dont les contrats s'achèveront en 2004, notamment par une implication plus grande des directeurs des services départementaux en matière de politique de la mémoire.
A très long terme, si la chute du nombre des ressortissants réduit les missions sociales de l'ONAC au point de remettre en cause la structure actuelle des services départementaux, rattacher le directeur des services de proximité au préfet du département afin de pérenniser la politique de la mémoire.