Allez au contenu, Allez à la navigation



Projet de loi de finances pour 2007 : Recherche et enseignement supérieur

 

ANNEXES

Annexe n° 1 - « Recherche universitaire : le modèle britannique » - Article de M. Jean-Léonce Dupont, président du groupe sénatorial d'amitié France-Royaume-Uni, paru dans le journal Les Échos du 30 août 2006

« Le Sommet franco-britannique de l'Elysée doit préparer le Conseil européen et donc s'intéresser à la compétitivité européenne au travers de la recherche et de l'éducation. Il est malheureusement vraisemblable que n'y sera pas abordé un domaine où la France bénéficierait beaucoup de l'expérience britannique : la valorisation de la recherche universitaire.

Le Royaume-Uni considère ce sujet comme de première importance à un triple titre. D'abord pour atteindre les objectifs de Lisbonne sur l'économie de la connaissance. Ensuite pour la croissance à long terme du pays en se fondant sur une capacité d'innovation sans cesse renouvelée face à la décrue probable de la manne pétrolière. Enfin pour tirer les leçons du modèle américain qui, depuis les années 1950, permet aux universités de transformer en entreprises les idées les plus innovantes, comme le montre Google né de l'université de Stanford.

Le contexte britannique y est favorable. L'autonomie universitaire permet à chaque établissement de prendre les meilleures décisions pour rentabiliser sa recherche. Dans un contexte de rigueur, Cambridge a pu générer jusqu'à 20% de son budget par la valorisation, sous ses différentes formes (équipes conjointes de recherche, brevets, création d'entreprises). La forte concurrence qui existe entre universités contribue à l'excellence des équipes de recherche dans les grands centres ou dans des universités plus petites, spécialisées sur un secteur de pointe. Le gouvernement a aussi tiré les conséquences de l'échec des structures publiques centralisées qui n'ont pas su créer de dynamique de la valorisation.

La mise en place de mécanismes de valorisation efficaces tient à la création de structures adaptées permettant la transition difficile entre le monde de la recherche et celui de l'économie. Un chercheur n'est pas un entrepreneur et rendre une idée rentable n'est pas à la portée de tous. Les structures de valorisation se concentrent donc sur l'accompagnement. Elles font appel à des professionnels capables de déceler le potentiel d'une idée ou la laisser mûrir, de créer une équipe de développement qui associe les chercheurs sans les annexer, de trouver ceux qui sauront valoriser le brevet ou conduire la nouvelle entreprise. Exemplaire à cet égard est la structure créée par l'Imperial College de Londres. Implantée au coeur de l'université, Imperial Innovations est capable de mener un projet de sa conception dans un des laboratoires de recherche du campus jusqu'à son entrée en bourse en passant par la levée de capital d'amorçage et de capital-risque. La capacité à assurer le financement des projets que se soit simplement le coût du dépôt ou de la gestion de brevets ou des projets plus ambitieux, est essentielle.

Face aux structures internes aux universités, des structures privées se sont développées qui offrent désormais aux établissements la possibilité d'externaliser leur valorisation. L'une d'elle est née de la volonté d'un chercheur de Cambridge de construire un nouveau laboratoire pour mener ses travaux. La banque à laquelle il a offert un pourcentage du retour sur la recherche menée dans le bâtiment a rapidement compris que les importants profits générés par cette opération pouvaient être démultipliés. La structure qu'elle a crée se propose donc d'offrir le meilleur service aux universités pour permettre la création de profits tant pour elle-même que pour l'établissement. Ces structures privées n'entendent pas limiter l'exercice de leur expertise au seul Royaume-Uni. D'ici peu elles proposeront leurs services en France.

Forte de sa pratique de plus en plus affirmée la valorisation de la recherche au Royaume-Uni est d'une efficacité croissante. Elle compte des réussites nombreuses dans des secteurs de pointes comme les biotechnologies où l'on trouve parfois des chercheurs français venus profiter des opportunités ouvertes outre-Manche ! Bien sûr il ne s'agit pas de copier un « modèle » qui comporte des limites intrinsèques et d'ailleurs fort bien soulignées par les membres de l'Office parlementaire britannique pour la science et la technologie. Le risque existe que la valorisation de la recherche ne devienne un critère favorisant les sciences appliquées qui sont plus aisément valorisables et ne renforce la dichotomie entre « grandes » et « petites » universités. De toutes ces dérives il convient de se garder mais il est temps pour la France de s'adapter si elle ne veut pas être dépassée. »

Annexe n° 2 - « L'innovation, les pôles de compétitivité et le facteur temps » - Article de M. Pierre Laffitte paru dans Le Figaro du 17 novembre 2006

La mondialisation nous impose de conserver nos compétences et de les renforcer pour créer, innover et rester attractifs. Les pôles de modernité de notre planète se développent. Rien n'est acquis. De notre capacité d'innovation, dépend notre avenir.

Sur le modèle de Sophia-Antipolis, Jean-Pierre Raffarin avait lancé l'appel d'offres pour concevoir des pôles de compétitivité français. On en espérait une dizaine. Plus de cent réponses ont fusé à partir de diverses régions de France. Soixante-sept pôles ont été labellisés, D'autres ont suivi. La règle était d'associer des entreprises à des universités et laboratoires de recherche publics et des collectivités qui seraient aidés par les pouvoirs publics. Toujours le projet vient de la base et correspond à la mise en place de groupements privés- publics d'acteurs désireux de travailler ensemble, de financer ensemble des innovations et de créer emplois et richesses. Certains projets très ambitieux nécessitent des partenariats étendus au-delà du consortium initial. Chaque agence de financement de projet a créé des groupes d'experts qui étudient et évaluent les projets labellisés par les pôles.

C'est ici qu'intervient le facteur temps. En matière d'innovation, c'est un facteur essentiel. La dynamique extraordinaire qui s'est instaurée en France risque de se heurter au fait que les équipes d'évaluation sont débordées par l'afflux des demandes, et surtout au fait que la règle du jeu en matière d'urgence n'a jamais été définie. Le facteur temps n'est pas une donnée qui entre dans la culture administrative. Les autorités administratives locales nationales ou européennes sont soumises à des règlements qui empêchent les décisions rapides. Et personne ne semble penser qu'en matière d'innovation, les retards sont catastrophiques.

Nous en avons, en Europe, un exemple d'actualité : le retard de l'innovation en aviation. Je veux citer l'Airbus A380. Combien ce retard dans la livraison d'un avion innovant fait perdre à EADS et à la société Airbus ? Et à leurs clients ? Le retard, dans ce cas, conduit à des pertes de plusieurs milliards et à la perte d'une position de leader mondial dans l'aéronautique, tellement difficile à conquérir.

Le millier de projets innovants portés par les pôles de compétitivité représente plus de 10 milliards d'euros en R & D. L'ordre de grandeur de la perte due à plus de six mois de retard sera du même ordre. Je ne pense pas que chaque membre d'un comité d'évaluation soit conscient qu'un jour ouvrable perdu coûte à la France, à son industrie et à ses centres de recherche plus de 50 millions d'euros.

De nombreux projets, dont les porteurs s'engagent pourtant à financer jusqu'à 70 % du montant, sont en attente de décision, parfois depuis plus de 6 mois. Or six mois de perdus, c'est souvent un projet compromis. Certains projets qui étaient en avance sont rattrapés par des innovations comparables issues de Californie ou de Corée du Sud, de Boston ou de Melbourne. Souvent, les opérateurs se tournent d'emblée vers les milieux financiers (ou une fondation) qui font confiance à ceux qui risquent leur argent.

Nos fonctionnaires sont sérieux et compétents. Mais mal à l'aise dans l'urgence par suite de règlements ou crainte de ne pas remplir leurs obligations. La constante temps, qui est souvent de l'ordre de la semaine dans l'industrie de pointe, est plutôt de celle du trimestre dans l'administration (au mieux).

Comment résoudre cette contradiction ? L'ANVAR l'avait résolue en partie. La transparence et la simplicité des critères d'attribution d'aide des pouvoirs publics est la meilleure réponse possible. Elle laisse aux acteurs leurs responsabilités. Qu'on regarde un projet pendant une semaine pour voir si les principes sont respectés et que l'on évalue l'action à la fin du premier exercice me paraît indispensable.

Il faut que les experts chargés d'évaluer appliquent des critères de jugement globaux essentiels (participation de PME, financement assuré vers les laboratoires publics, caractère innovant, cohérence avec les objectifs du pôle). Cet examen qu'on voudra rapide - disons moins d'une semaine - pourra s'accompagner d'une lettre précisant qu'une évaluation annuelle a posteriori vérifiera les données initiales et demandera des explications sur les raisons d'éventuelles modifications.

On veillera à laisser aux acteurs de l'innovation, industriels et académiques, la responsabilité de rechercher les partenaires nécessaires pour la dynamique de leur projet y compris pour le marketing et le partenariat international. Le rôle de l'État est de les aider et non de s'y substituer. Ceci, en outre, conduira à attirer les capital-risqueurs du monde qui intègrent la notion temps et ont horreur de la bureaucratie.

Il suffit de penser à la rapidité avec laquelle, dans les lieux privilégiés de l'innovation, se développent les idées nouvelles et transforment une entreprise en entreprise à croissance rapide. Je reviens de Boston où l'on a l'impression qu'à partir d'un bon projet tout est pris en charge pour que, en peu de mois, apparaissent 300 millions de dollars de financement.

En conclusion, rappelons que les projets d'innovation, même s'ils n'atteignent pas leurs objectifs, procurent les recettes fiscales et sociales par l'activité générée, supérieures aux financements publics. Et les échecs permettent aussi au système de l'innovation de progresser. Au bout d'un an, une évaluation peut se concevoir pour aider à redresser si nécessaire. En somme, faire confiance, c'est gagner à coup sûr, mais perdre du temps, c'est affaiblir la volonté d'agir et perdre le pari de l'innovation.

Par Pierre Lafitte, président de la Fondation Sophia-Antipolis et président du pô1e de compétitivité Solutions Communicantes Sécurisées, sénateur des Alpes-Maritimes.