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Le mal-être au travail : passer du diagnostic à l'action (rapport)

7 juillet 2010 : Le mal-être au travail : passer du diagnostic à l'action (rapport) ( rapport d'information )
2. Renouveler l'approche du management

Les managers ont un rôle important à jouer pour améliorer le bien-être des salariés qu'ils ont la responsabilité d'encadrer. Souligner leur responsabilité ne doit pas conduire cependant à les stigmatiser ; ils peuvent eux-aussi être concernés par la souffrance au travail, celle-ci étant souvent à la hauteur de leur implication dans la vie de l'entreprise. C'est plutôt l'insuffisance ou l'inadaptation de leur formation qui doit être mise en cause.

a) Revoir la formation des managers

Plusieurs rapports ont déjà mis en évidence l'inadéquation de la formation reçue par un trop grand nombre de personnels d'encadrement. La mission partage ce constat, souvent confirmé lors de ses auditions, et reprend à son compte plusieurs propositions avancées pour y remédier.

Deux griefs peuvent être plus précisément formulés :

- les managers sont insuffisamment formés à la gestion d'équipes : Henri Lachmann, Muriel Pénicaud et Christian Larose écrivent dans leur rapport que « la formation au management proposée dans les écoles de commerce et d'ingénieurs, ainsi que dans les cursus universitaires, n'est pas une formation à la conduite des équipes. D'après une étude réalisée par la commission des titres d'ingénieurs, 65 % des ingénieurs interrogés estiment que leur formation initiale ne les a pas préparés à « s'intégrer dans une organisation, à l'animer et à la faire évoluer ». Seuls 15 % s'estiment sensibilisés par leurs études aux « relations sociales »81(*) ;

- les managers ne disposent pas toujours du « socle minimum de compétences » requis « pour permettre la prise en compte de la relation travail-santé en situation de management », comme l'indique le professeur William Dab82(*). Sans être eux-mêmes des experts en santé au travail, les managers ont besoin de connaître les notions de base et le vocabulaire de la santé au travail.

Pour remédier à ces difficultés, un module intégrant formation au management d'équipe et sensibilisation à la santé et à la sécurité au travail devrait être intégré systématiquement dans le cursus des écoles de commerce et d'ingénieurs, dans les formations universitaires en gestion, ainsi que dans le programme des écoles d'application de la fonction publique (Ena, Inet, EN3S, etc.). Les salariés qui sont promus à une fonction d'encadrement devraient également bénéficier de cet enseignement au titre de la formation continue.

Dans cette perspective, le ministre du travail a lancé, le 16 septembre 2009, le réseau francophone de formation en santé au travail (RFSST), dont l'ambition est de donner à près de cinq millions de cadres, une formation minimale dans le domaine de la santé au travail.

Le réseau francophone de formation en santé au travail

Ce nouveau réseau s'inspire directement de l'une des recommandations du rapport du professeur William Dab. Celui-ci a montré que si notre pays dispose d'un grand nombre de compétences en santé au travail (organismes publics, organisations professionnelles, centres de formation, entreprises...), celles-ci sont dispersées et rien ne les rassemble autour de productions pédagogiques. Il existe cependant un accord général pour prôner une mutualisation des efforts afin de mieux tirer partie des compétences disponibles.

 Créé par les directions générales du travail (DGT), de l'enseignement supérieur et de la formation professionnelle, le RFFST s'inscrit dans la continuité des deux conférences sur les conditions de travail de 2007 et de 2008 au cours desquelles les partenaires sociaux ont demandé de façon consensuelle que les ingénieurs et managers soient mieux formés à la santé au travail. Avec le deuxième plan Santé au travail, il participe de la modernisation du système de santé au travail.

Le réseau vise à fédérer les compétences de plusieurs organismes publics, organisations professionnelles, centres de formation et entreprises. Sa mission consiste à clarifier leurs responsabilités et à coordonner leurs initiatives.

Le conservatoire national des arts et métiers, en lien avec la direction des risques professionnels de la caisse nationale d'assurance maladie et l'INRS, est chargé d'animer ce réseau au niveau national mais aussi dans les pays francophones.

Lors de la présentation du réseau, Xavier Darcos a précisé que celui-ci devra « élaborer, actualiser et mettre en oeuvre un référentiel de compétences en santé au travail » afin que les personnes chargées de l'encadrement puissent « connaître les notions de base et maîtriser un minimum d'outils ». Ce référentiel aura vocation à être diffusé nationalement auprès des entreprises, des écoles et organismes de formation. Mais, plus largement, il devra être porté dans les pays francophones et au niveau européen, afin de « définir un espace commun de formation en santé au travail ».

 Le RFSST a commencé son activité en septembre dernier. Ses principes d'organisation ont été posés ; des groupes de travail thématiques ont été créés ; des actions de communication ont été lancées et des outils ont été mis en place ; les premiers résultats, après quelques mois d'existence, sont quantifiables et figurent dans le rapport d'activité 2009 du réseau.

Il apparaît tout d'abord que le réseau réussit à « recruter » de plus en plus d'écoles de management, de centres de formation, de préventeurs indépendants, prêts à participer aux travaux dans un esprit de mutualisation de l'information. Cette tendance devrait se confirmer dans les prochains mois car il existe une véritable attente des entreprises vis-à-vis des futurs cadres sur le thème de la santé au travail.

Plusieurs groupes de travail sont déjà actifs, parmi lesquels « acteurs et santé au travail », « indicateurs en santé au travail », « principes généraux et notions de base de la prévention », « risque routier en entreprise », etc. D'autres sont en cours de constitution comme les groupes « observation de la santé au travail », « prévention du risque chimique », « évaluation des risques psychosociaux dans les petites entreprises », etc.

Pour l'année 2010, le réseau s'est fixé comme objectif de poursuivre son développement, c'est-à-dire de :

- passer de soixante membres actifs à plus de cent (il s'agit ici de personnes physiques qui s'inscrivent à un ou plusieurs groupes de travail) ;

- rendre opérationnels les dix groupes de travail actuellement en cours de constitution et créer cinq groupes supplémentaires d'ici la fin de l'année ;

- produire plusieurs outils pédagogiques par groupe de travail ;

- communiquer davantage sur les travaux du réseau via la création d'un site Internet d'ici la fin de l'année et le passage à une périodicité bimestrielle de la revue « Les échos du réseau » ;

- continuer à prendre des contacts dans les différents pays francophones, l'objectif étant d'avoir au moins un membre dans chacun des pays suivants : Belgique, Suisse, Québec et Liban.

La mission souhaite également insister sur la nécessité de donner aux futurs cadres une formation diversifiée, intégrant des enseignements en sciences humaines ou en philosophie par exemple. Elle observe avec satisfaction que cette idée semble de plus en plus largement partagée : un groupe de travail sur la formation des managers, constitué par l'Institut de l'entreprise, le Cercle de l'entreprise et du management et la Fondation nationale pour l'enseignement et la gestion des entreprises, vient de rendre publique une étude83(*) qui préconise de « promouvoir la culture générale dans les enseignements », au motif qu'elle « remet en perspective des vérités qui sont présentées comme fermement établies et permet au cadre de mieux comprendre son environnement (social, économique, géographique, culturel, etc. ) en le resituant dans sa complexité ».

L'enseignement du management lui-même doit refléter les différentes approches existant dans cette discipline et tenir compte de la diversité des contextes culturels.

Au sein du groupe HEC existe une filière dénommée « Altermanagement », qui se livre à un examen critique des principaux modèles managériaux, ce qui montre que cette préoccupation est prise en compte. En même temps, la majorité des enseignants sont désormais de nationalité étrangère, la plupart anglophones. Cette politique de recrutement s'explique par la volonté de l'école de faire partie des meilleurs groupes de formation dans le monde, ce qui suppose que ses professeurs publient dans les revues universitaires de référence, pour la plupart américaines. Elle vise aussi à donner aux étudiants une formation qui les prépare à une carrière internationale.

Si la mission est convaincue de l'enrichissement que peuvent retirer les étudiants de cette ouverture internationale, elle met en garde contre le risque d'uniformisation dans l'approche du management qu'une influence excessive des méthodes en vigueur dans les pays anglo-saxons pourrait entraîner. Une méthode managériale efficace dans un contexte culturel donné peut se révéler moins performante, voire contreproductive, lorsqu'elle est appliquée dans une autre société. Un manque de sensibilité de l'élite des managers français à cette donnée culturelle pourrait créer un décalage entre les directions d'entreprise et leurs équipes.

b) Revenir aux fondamentaux du management

Lors de son audition, Henri Lachmann84(*) a fait valoir que l'application de « process » est trop souvent devenue un substitut au management, alors que les attitudes et les comportements individuels sont essentiels.

Le management doit être attentif à l'humain et ne pas se contenter d'appliquer des procédures préétablies. De ce point de vue, le rôle des managers de proximité est essentiel. Pour remplir pleinement leur rôle, ils doivent bénéficier d'une certaine capacité de décision, et non transmettre simplement les instructions de leurs supérieurs, afin de pouvoir adapter l'organisation du travail à la réalité de leur équipe. Le salarié doit pouvoir identifier clairement son supérieur hiérarchique, ce que les organisations matricielles ne permettent pas toujours, comme l'analyse du Technocentre de Renault l'a montré.

La désignation de responsables RH de proximité, vers lesquels les salariés peuvent se tourner en cas de difficulté avec leur hiérarchie, peut également contribuer à désamorcer ou à résoudre des conflits au sein d'une équipe.

Le souci de s'attacher à l'humain et aux situations concrètes de travail, avec leur part d'imprévu, conduit la mission à porter un jugement réservé sur la proposition, parfois avancée, consistant à promouvoir une procédure de certification des entreprises en santé et sécurité au travail. Le rapport de la commission de réflexion sur la souffrance au travail créée par les groupes UMP et Nouveau centre de l'Assemblée nationale suggère de créer, sur le modèle des certifications iso, une certification « santé et qualité de vie au travail », qui serait attribuée sur des critères fixes à déterminer, contrôlés par un auditeur extérieur à l'entreprise. Un récent avis du comité économique, social et environnemental (CESE) se prononce également en faveur d'une procédure de certification, sur la base du volontariat, qui pourrait jouer un rôle de catalyseur de la promotion de la santé au travail.

Le même avis du CESE fait cependant observer que les procédures de certification se heurtent souvent à un écueil, celui de privilégier la « conformité formelle aux exigences d'une norme » plutôt que de s'attacher à vérifier l'efficacité réelle des mesures de prévention mises en place et leurs résultats. La mission considère que le travail, ou son évaluation, est déjà souvent trop « normé » et redoute qu'une démarche de certification n'accentue encore cette tendance.

c) Donner plus de place au collectif

Pour renforcer la coopération et la solidarité dans l'équipe de travail, les managers ont intérêt à redonner toute sa place au collectif de travail. Ils peuvent mobiliser pour cela plusieurs outils.

L'évaluation des performances doit intégrer une dimension collective et ne pas être purement individuelle. La mise en place d'un dispositif d'intéressement85(*) dans une entreprise, un établissement ou un service peut rassembler les salariés autour d'un objectif partagé et renforcer la cohésion du groupe.

Une gestion de type « participatif », qui permet aux salariés de s'exprimer sur leur travail, par opposition à un mode de management plus autoritaire, est un moyen efficace de lutter contre le mal-être au travail. Le politologue Patrick Guiol86(*) a présenté à la mission les conclusions de ses travaux, qui démontrent que les entreprises « participatives » sont moins pathogènes et que les salariés s'y sentent davantage reconnus.

Depuis les lois « Auroux » en 1982, le code du travail reconnaît aux salariés un droit d'expression directe et collective sur le contenu, les conditions d'exercice et l'organisation du travail. Même si ce droit d'expression directe est tombé en désuétude dans beaucoup d'entreprises, les réunions de service, les « briefings » et « débriefings » peuvent fournir l'occasion aux salariés de prendre la parole.

Dans beaucoup d'organisations, la pression de l'urgence conduit toutefois à espacer ces temps d'échange ou à les transformer en lieux de communication « à sens unique » où la hiérarchie transmet ses directives aux salariés. Ceux-ci ont pourtant des choses intéressantes à dire sur leur travail et ces discussions constituent un investissement utile. Les directions d'entreprise doivent veiller à préserver ces espaces de dialogue, même s'ils ne sont pas directement productifs.

Au cours de son audition, le directeur général de l'Anact, Jean-Baptiste Obéniche87(*), a souligné que son agence privilégie une méthode d'approche concertée du changement : les témoignages des salariés sur leur travail sont riches d'enseignement, prendre le temps de les écouter peut donc contribuer à améliorer les conditions de travail, sans pour autant nuire à la performance de l'entreprise.

Il a illustré cette démarche en prenant l'exemple d'une entreprise de fabrication de pièces automobiles, implantée à Reims, qui a consulté l'Anact pour savoir s'il était possible de réduire la durée du cycle d'une de ses chaînes de montage de neuf à huit secondes, sans mettre en danger la santé des salariés. Après l'intervention de l'agence, la durée du cycle a finalement été portée à quarante-cinq secondes, ce qui n'a pas pourtant pas diminué la compétitivité de l'entreprise : en effet, si la chaîne est plus lente, il y a aussi moins de pièces défectueuses et la machine est moins souvent arrêtée. Concevoir l'organisation du travail avec ceux qui vont ensuite la mettre en oeuvre prend plus de temps au départ mais peut ensuite se révéler bénéfique, grâce notamment à la réduction des coûts de maintenance.

Enfin, le recours plus fréquent au tutorat, un salarié expérimenté formant un plus jeune, peut contribuer à créer du lien entre les générations. Les jeunes appréhendent souvent de rentrer dans le monde du travail et un tel soutien faciliterait leurs premiers pas dans la vie active.

d) Inciter les directions à se saisir du problème du bien-être des salariés

La mission considère qu'il est important de créer les bonnes incitations pour que les managers, et notamment les cadres dirigeants, fassent du bien-être des salariés une priorité de leur gestion.

La création d'un label, sur le modèle du label « entreprises en santé » qui existe au Québec, ou la remise d'un prix aux entreprises et administrations qui adopteraient de bonnes pratiques peut être une manière de les encourager.

Mais la mise en place d'incitations financières est peut-être davantage de nature à mobiliser les équipes de direction. Pour cela, la part variable de la rémunération des cadres dirigeants pourrait être définie en prenant en compte, entre autres, des indicateurs de bien-être. Une telle démarche n'a rien d'illusoire et est déjà en vigueur dans de grandes entreprises : Muriel Pénicaud, directrice générale des ressources humaines de Danone, a par exemple indiqué que, dans son groupe, un tiers de la rémunération variable des principaux managers dépend de critères sociaux ou environnementaux.

e) Porter une attention particulière aux patrons de PME et TPE

Les dirigeants des petites et moyennes entreprises (PME) ou des très petites entreprises (TPE) n'ont souvent reçu aucune formation en management. Ils sont pourtant amenés à diriger des équipes et le mal-être au travail peut être présent dans leurs structures.

La mission tient à rappeler qu'ils peuvent s'appuyer sur les ressources documentaires de l'INRS et bénéficier des conseils de plusieurs réseaux : Anact/Aract, Carsat, mutualité sociale agricole (MSA) pour les exploitants agricoles. Le ministère du travail a également ouvert un site Internet88(*) qui rend accessible un grand nombre d'informations sur la santé et la sécurité au travail. Les employeurs peuvent également trouver un appui auprès des services de santé interentreprises.

L'économiste Philippe Askénazy a suggéré, lors de son audition, de valoriser le rôle de conseil des inspecteurs du travail, en créant éventuellement, au sein du corps, deux sections, l'une chargée de conseiller, l'autre de sanctionner. Il s'agit là d'une piste de réflexion intéressante, mais la mission doute que les effectifs actuels de l'inspection du travail lui permettent d'affecter une partie de ses agents exclusivement à cette mission de conseil.

Les partenaires sociaux ont en revanche un rôle à jouer auprès des PME et TPE. Les branches professionnelles pourraient définir des plans d'action « clefs en main », dont les entreprises pourraient ensuite se saisir pour lutter contre le mal-être au travail.

Le rapport Lachmann propose de créer des structures ad hoc, comme cela a été fait dans le secteur agricole où des CHSCT interentreprises ont été mis en place au niveau départemental. La mission n'est pas hostile à une telle démarche, mais elle doute que la création de nouvelles structures territoriales soit accueillie favorablement par les organisations d'employeurs. Il serait donc sans doute préférable de s'appuyer sur des commissions territoriales déjà existantes, par exemple celles prévues à l'article L. 2234-1 du code du travail, qui peuvent examiner toute question relative aux conditions d'emploi et de travail des salariés intéressés, ou celles envisagées, pour les TPE, par le projet de loi complétant les dispositions relatives à la démocratie sociale issues de la loi n° 2008-789 du 20 août 2008.


* 81 Rapport précité, p. 11.

* 82 Rapport du professeur William Dab sur la formation des managers et ingénieurs en santé au travail, mai 2008.

* 83 Repenser la formation des managers, juin 2010.

* 84 Audition d'Henri Lachmann, président du conseil de surveillance de Schneider Electric, et de Muriel Pénicaud, directrice générale des ressources humaines de Danone, mercredi 19 mai 2010.

* 85 Comme l'indique l'article L. 3312-1 du code du travail, « l'intéressement a pour objet d'associer collectivement les salariés aux résultats ou aux performances de l'entreprise ».

* 86 Audition de Patrick Guiol, chargé de recherche en sciences du politique au Centre national de la recherche scientifique, mercredi 19 mai 2010.

* 87 Audition de Jean-Baptiste Obéniche, directeur général de l'Anact, mercredi 17 février 2010.

* 88 www.travailler-mieux.gouv.fr