Universités : assumer l'excellence - Rapport et annexes

B. UNE GOUVERNANCE INADAPTÉE

1. Une autonomie institutionnelle demeurée au milieu du gué

Depuis vingt ans, l'université française a été engagée dans un mouvement continu de transformation de sa gouvernance. La loi LRU en a constitué l'étape décisive, en même temps qu'elle a introduit la notion de « gouvernance » dans le code de l'éducation^470(*) : elle a renforcé la place du président, resserré les conseils d'administration et transféré aux établissements des responsabilités accrues, notamment en matière budgétaire et de gestion des ressources humaines.

a) Un exécutif universitaire renforcé, sans véritable clarification des responsabilités

Olivier Beaud, professeur de droit public à l'université Paris-Panthéon-Assas, a rappelé devant la commission d'enquête que « la gouvernance actuelle résulte [toujours] pour l'essentiel de la loi LRU »^471(*), malgré des ajustements apportés « à la marge » par la « loi Fioraso » en 2013. Or, selon lui, cette loi aurait cherché à faire du président d'université « un manager », appuyé par un conseil d'administration largement lié à sa majorité. Selon lui, cette transformation ne se serait pas accompagnée de contre-pouvoirs suffisants, ni d'une définition nette de la nature de l'autorité présidentielle dans une institution qui demeure fondée sur la collégialité académique.

La loi LRU a, de fait, placé le président au centre du fonctionnement de l'établissement. Élu par le conseil d'administration, il dirige l'université, prépare et exécute ses délibérations, ordonne les recettes et les dépenses, exerce son autorité sur les personnels et dispose d'un rôle déterminant dans la préparation des choix budgétaires et stratégiques. Le passage aux responsabilités et compétences élargies a encore accru le poids concret de ces fonctions, en faisant du président le principal responsable des équilibres financiers, de la politique d'emploi et de la conduite générale de l'établissement.

Cette concentration des responsabilités n'a toutefois pas fait du président un véritable chef d'exécutif au sens classique du terme. Son autorité demeure enchâssée dans une organisation fondée sur l'élection, la représentation des différentes catégories de la communauté universitaire et la collégialité des décisions académiques. Il doit donc conduire une stratégie tout en construisant en permanence les majorités nécessaires à sa mise en oeuvre.

La difficulté tient moins, dès lors, à une insuffisance formelle de pouvoirs qu'à l'ambiguïté du rôle qui lui est assigné. Le président est tenu pour responsable de la trajectoire de l'établissement, mais il ne peut agir durablement sans l'adhésion d'instances dont il procède lui-même et au sein desquelles s'expriment des légitimités différentes de la sienne. Il lui revient d'arbitrer, mais aussi de convaincre ; de fixer des priorités, mais sans disposer d'une autorité hiérarchique comparable à celle d'un dirigeant d'administration ou d'entreprise sur les communautés académiques.

Le renforcement de l'exécutif universitaire a ainsi accru la responsabilité du président plus nettement qu'il n'a clarifié la nature de son pouvoir. Celui-ci est désormais le principal visage de l'établissement et le premier responsable de ses résultats, sans que l'équilibre entre direction exécutive et collégialité académique ait été pleinement redéfini.

b) Une répartition encore confuse des fonctions de gouvernance

Cette difficulté ne tient pas seulement à l'étendue des pouvoirs reconnus au président. Elle concerne plus largement la capacité des instances à faire émerger et à porter une stratégie d'établissement. La Dgesip elle-même, range parmi les fragilités du système des « gouvernances d'établissements limitées dans leur pilotage stratégique »^472(*). Elle relève que la composition très largement interne du conseil d'administration et du conseil académique permet difficilement, selon elle, de dégager « une majorité nette autour d'un projet stratégique affirmé », tandis que les débats des conseils d'administration restent souvent « longs et peu stratégiques » en raison du nombre de documents qu'ils doivent examiner^473(*).

Les comparaisons européennes éclairent ce décalage. La difficulté française ne tient pas seulement à la force relative du président ou à la composition du conseil d'administration. Elle réside plus profondément dans l'insuffisante distinction entre plusieurs formes de légitimité :

- la légitimité exécutive, nécessaire pour diriger l'établissement ;

- la légitimité académique, qui doit demeurer centrale pour les questions scientifiques et pédagogiques ;

- la légitimité représentative, qui permet d'associer étudiants et personnels à la vie universitaire ;

- enfin, la légitimité extérieure, qui ouvre l'université à son environnement économique, territorial et social.

Cette question avait déjà été placée au coeur du rapport remis en 2010 par Philippe Aghion sur les enseignements à tirer des expériences universitaires étrangères^474(*). Tout en soulignant qu'il n'existait « pas de modèle unique d'organisation », la mission identifiait une constante dans le fonctionnement des universités d'excellence : l'articulation d'une « légitimité exécutive et administrative », chargée de la direction de l'établissement, et d'une légitimité académique, compétente pour les questions scientifiques et pédagogiques. L'enjeu n'était donc pas de faire prévaloir l'une sur l'autre, mais d'organiser leur équilibre.

Seize ans plus tard, Philippe Aghion a maintenu cette analyse devant la commission d'enquête. Il s'est déclaré « très favorable à une direction bicéphale, avec un conseil d'administration et un sénat académique ». Cette séparation n'exclut nullement le dialogue entre les deux instances : « les gens se parlent », a-t-il souligné, et « le conseil d'administration n'est pas isolé »^475(*).

Les travaux plus récents de l'European University Association (EUA)^476(*) confirment la diffusion de cette distinction. Si la gouvernance des universités publiques demeure largement déterminée par les cadres juridiques nationaux, les réformes récentes tendent à séparer davantage les fonctions de pilotage stratégique et les fonctions académiques. Dans de nombreux pays, cette évolution s'est traduite par le développement d'un modèle dual, articulant un organe décisionnel resserré, chargé des orientations stratégiques, financières et de la responsabilité externe, et une instance académique compétente pour les questions scientifiques et pédagogiques.

Une telle organisation ne vise pas à soustraire les décisions à la communauté universitaire, mais à mieux identifier le lieu de chaque responsabilité : à l'organisation stratégique - éventuellement constituée sous la forme d'un board - la définition du cap, le suivi de la stratégie et l'ouverture sur la société ; aux instances académiques la garantie de la qualité scientifique et pédagogique ; aux représentants des étudiants et des personnels l'expression des conditions concrètes de la vie universitaire.

L'EUA souligne que les réformes observées en Europe n'ont pas conduit à exclure les personnels académiques ou les étudiants des décisions universitaires, mais à mieux différencier les lieux de décision et les types de légitimité.

Le modèle dual de gouvernance universitaire, devenu majoritaire en Europe

Les travaux de l'EUA montrent que le modèle dual de gouvernance est aujourd'hui le plus répandu en Europe. Sur les 31 systèmes universitaires analysés, 22 reposent sur une organisation combinant une instance académique et un organe de type conseil d'administration ou board.

Ce modèle dual recouvre toutefois deux configurations :

- dans le modèle dual traditionnel, observé dans 11 systèmes, l'instance académique est compétente pour les affaires académiques, tandis que le board supervise les questions stratégiques et financières. Les deux organes peuvent néanmoins être associés à certaines décisions importantes, comme la désignation du recteur ou président de l'université, selon les systèmes, ou la modification des statuts ;

- dans le modèle dual asymétrique, également observé dans 11 systèmes, l'un des deux organes concentre l'essentiel du pouvoir de décision, l'autre jouant un rôle plus limité. Dans la plupart des cas, cette centralité revient au board. L'EUA classe notamment la France parmi les systèmes duaux asymétriques centrés autour du board, aux côtés de la Finlande, de la Géorgie, de l'Irlande, du Luxembourg, de l'Écosse, de la Slovaquie et de l'Espagne.

Cette comparaison fait toutefois apparaître une spécificité française. Dans les systèmes européens étudiés, les organes de type board sont généralement plus resserrés que les instances académiques : lorsqu'ils sont encadrés par la loi, ils comptent le plus souvent moins de 20 membres. La France se situe dans la fourchette haute, puisque la taille du conseil d'administration peut atteindre 36 membres, voire plus de 40 dans certains EPE. Les conseils français se distinguent également par leur caractère inclusif, avec une importante proportion de représentants internes issus de toutes les catégories de personnels et des étudiants.

Au-delà de la diversité des situations nationales, les réformes récentes menées en Estonie, en Lettonie, en Pologne ou en Slovaquie témoignent d'une tendance commune : le renforcement des organes de type board dans la gouvernance universitaire. Cette évolution vise à mieux distinguer la responsabilité stratégique et financière, d'une part, et la délibération académique, d'autre part, tout en maintenant l'association de la communauté universitaire aux décisions essentielles.

c) Une liberté d'organisation encore insuffisamment articulée à une exigence de lisibilité

Le système universitaire français n'a pas véritablement opéré cette distinction. Le conseil d'administration est à la fois l'organe qui élit le président, adopte le budget, fixe les grandes orientations et constitue le lieu d'expression de plusieurs collèges internes. Le conseil académique, à travers notamment la commission de la formation et de la vie universitaire (CFVU) et la commission de la recherche, intervient dans les décisions relatives à la formation, à la recherche et à la vie universitaire, mais selon une articulation qui peut varier fortement d'un établissement à l'autre.

Il en résulte une architecture de gouvernance dans laquelle le rôle de chaque instance n'est pas toujours lisible, ni pour les acteurs internes, ni pour les partenaires extérieurs, ni même pour l'État.

Schéma structurel et fonctionnel d'une université standard

Source : Dgesip

Le schéma transmis à la commission d'enquête par la Dgesip donne d'ailleurs à voir la densité de cette organisation. La présidence doit articuler les conseils centraux, les composantes, les services administratifs et les instances de dialogue social, tout en entretenant des relations avec un grand nombre de partenaires académiques, institutionnels et financiers. Cette complexité n'est pas en elle-même anormale pour un établissement qui assume des missions aussi diverses. Elle devient toutefois une faiblesse lorsque la répartition des responsabilités entre ces différents niveaux n'est pas suffisamment explicite.

Ce manque de lisibilité fragilise l'exercice même des responsabilités universitaires. Un établissement ne peut être réellement responsable que si les lieux de décision, de contrôle, de mise en oeuvre et d'évaluation sont clairement identifiés. De même, une stratégie d'excellence ne peut produire ses effets si elle se perd dans des circuits de validation trop complexes ou dans des équilibres internes insuffisamment explicites. À défaut d'une telle clarification, la responsabilité se disperse et les résultats deviennent plus difficiles à apprécier.

Face aux limites du cadre commun, l'État a progressivement ouvert des possibilités d'organisation plus souples. Les EPE, créés par l'ordonnance n° 2018-1131 du 12 décembre 2018 relative à l'expérimentation de nouvelles formes de rapprochement, de regroupement ou de fusion des établissements d'enseignement supérieur et de recherche ont permis à certaines universités de s'écarter temporairement du droit commun afin d'éprouver une organisation adaptée à leur histoire, à leur composition et à leur projet. Pour plusieurs d'entre elles, cette phase expérimentale a vocation à déboucher sur une forme institutionnelle durable, notamment le statut de grand établissement. L'EPE constitue alors moins un modèle de gouvernance en soi qu'un cadre de transition permettant de tester une nouvelle architecture avant, le cas échéant, de la stabiliser.

Le grand établissement offre, à cet égard, des marges d'organisation plus larges que le statut universitaire de droit commun. Son intérêt ne réside pas seulement dans la possibilité de déroger à certaines règles, mais dans celle de faire davantage coïncider l'architecture des instances avec la réalité du fonctionnement de l'établissement. Il peut permettre de supprimer des niveaux devenus redondants, de mieux répartir les compétences entre les organes de décision et d'adapter la place des composantes ou des établissements qui participent à un même ensemble.

L'université Paris-Panthéon-Assas fournit une première illustration de cet apport. Après une phase d'expérimentation engagée en 2022, son accession au statut de grand établissement a permis, selon son président, de « simplifier significativement » sa gouvernance. L'établissement a notamment supprimé les unités de formation et de recherche, qui faisaient doublon avec des départements disciplinaires déjà constitués, ainsi que le conseil académique, dont la complexité de l'organisation en « treize formations distinctes » « alourdissait considérablement » le fonctionnement. La nouvelle architecture repose sur un conseil d'administration, un conseil de la recherche et un conseil des études et de la vie étudiante, avec l'objectif de rendre plus lisible la répartition des fonctions et les chaînes de décision^477(*).

Dans une configuration très différente, le statut de grand établissement peut également permettre de donner une unité durable à un ensemble composé d'institutions qui souhaitent conserver une identité propre. L'université PSL, premier EPE à avoir été pérennisé sous ce statut, réunit ainsi des établissements-composantes, des établissements associés et des organismes de recherche au sein d'une structure commune qui n'a pas vocation à les fondre dans une organisation uniforme^478(*).

Organisation de la gouvernance de l'université PSL

Source : commission d'enquête, d'après les informations fournies par l'université PSL

Le grand établissement peut donc répondre à deux besoins distincts : simplifier l'architecture d'une université lorsque le droit commun ne correspond plus à son fonctionnement réel, ou stabiliser la gouvernance d'un ensemble composite sans effacer la diversité de ses membres.

Cette liberté statutaire porte, entre autres, sur la composition de l'organe délibérant. L'article 10 de l'ordonnance du 12 décembre 2018 permet en effet aux statuts de l'établissement d'en déterminer librement la composition, sous réserve que les représentants élus des personnels et des usagers représentent au moins 40 % de ses membres. Cette souplesse peut permettre d'ouvrir davantage la gouvernance à des personnalités extérieures, notamment issues du monde économique, et de traduire plus clairement l'attention portée aux liens entre l'université et son environnement socio-économique.

Pour autant, les expériences conduites dans le cadre des EPE, puis pérennisées pour certaines sous la forme d'un grand établissement, ne semblent pas avoir altéré les équilibres actuels de la démocratie universitaire. La place des membres élus demeure prépondérante dans les instances de gouvernance. Le seuil minimal de 40 % de représentants élus des personnels et des usagers au sein des conseils d'administration est souvent largement dépassé^479(*). Les expériences conduites jusqu'à leur pérennisation sous la forme d'un grand établissement ne font donc pas apparaître de contradiction de principe entre différenciation statutaire et représentation de la communauté universitaire. L'intérêt de ces statuts dérogatoires réside moins dans une rupture avec la représentation universitaire que dans la possibilité donnée aux établissements d'ajuster leurs structures à leurs priorités, à leur ancrage territorial et à la nature des entités qui les composent.

L'expérience montre toutefois que la faculté de s'écarter du droit commun ne garantit pas, à elle seule, une gouvernance plus claire. Les évaluations des EPE montrent que l'assouplissement statutaire peut produire des avancées, mais aussi de nouvelles complexités si la subsidiarité interne n'est pas clairement définie. Le Hcéres, dans les informations qu'il a fournies à la rapporteure, a ainsi souligné que les EPE avaient ouvert un espace utile d'expérimentation en matière d'organisation et de gouvernance. Il a toutefois relevé que cette évolution demeurait inaboutie : la subsidiarité n'est pas encore pleinement comprise ni partagée, et la structure centrale peut, lorsqu'elle est mal articulée avec les autres niveaux de décision, ajouter une couche supplémentaire de complexité à la gouvernance des établissements.

Le passage de l'expérimentation à une forme institutionnelle pérenne ne prend donc son sens que s'il permet de stabiliser une organisation dont la pertinence a été éprouvée. Le grand établissement ne saurait être regardé comme le simple prolongement automatique d'un EPE, pas davantage qu'il n'a vocation à devenir un modèle uniforme pour toutes les universités. Il constitue une forme plus aboutie de différenciation pour les établissements dont l'histoire, la composition ou le projet justifient durablement une organisation distincte du droit commun.

Ces trajectoires ne plaident donc ni pour le retour à un cadre uniforme, ni pour la pérennisation indéfinie de formes expérimentales. Le cas des EPE et des grands établissements invite à éviter deux excès : le premier consisterait à maintenir un droit commun trop rigide, au nom d'une égalité formelle qui ne correspond plus à la diversité réelle des universités ; le second consisterait à croire que la liberté statutaire suffit à produire une bonne gouvernance.

Cette liberté doit également permettre de stabiliser les organisations une fois leurs principes éprouvés, afin d'éviter que les établissements ne consacrent une part excessive de leur énergie aux réformes de structure. Comme l'a résumé Antoine Petit, « pendant que l'on débat sur l'organisation et la structure, les Chinois travaillent... »^480(*).

L'enjeu est donc de permettre aux établissements qui ont éprouvé une organisation adaptée à leurs besoins de la stabiliser dans la durée, à condition que cette liberté rende plus claire la répartition des responsabilités, permette d'identifier qui décide, qui met en oeuvre et qui rend compte, et préserve une articulation lisible avec les responsabilités scientifiques et pédagogiques de l'établissement.

2. Un grand nombre d'instances, une articulation insuffisante avec les composantes

a) La multiplication des lieux de délibération brouille les responsabilités

La difficulté de la gouvernance universitaire française ne tient pas à l'absence d'instances, mais plutôt à leur accumulation. Conseil d'administration, conseil académiques, CFVU, commission de la recherche, conseils de composantes, conseils de laboratoires, conseils de perfectionnement ou réunions de directeurs de composantes font des universités des institutions profondément délibératives.

Cette tradition n'est pas en elle-même contestable, puisqu'elle correspond à la nature même de l'université, à l'importance de la collégialité, de la discussion scientifique et de l'association des communautés académiques. Elle devient toutefois une faiblesse lorsque la multiplication des lieux de délibération brouille les responsabilités et ralentit la décision. Stéphane Braconnier a ainsi souligné que « l'organisation traditionnelle des conseils peut conduire à une multiplication des formations, des consultations, des procédures et des délais », alors même que « les universités doivent désormais prendre des décisions rapides : adaptation de l'offre de formation, transformation numérique, partenariats internationaux, politiques de ressources humaines, réponse aux appels à projets, stratégie immobilière, relations avec les milieux professionnels »^481(*).

Cette accumulation peut, en outre, avoir des effets très concrets, par exemple sur l'évolution de l'offre de formation. La CFVU, à laquelle la loi de 2013 a confié des compétences décisionnaires propres, constitue ainsi un passage obligé pour de nombreuses décisions pédagogiques. Or la succession des validations, du conseil de composante à la CFVU, peut ralentir ou parfois empêcher une évolution souhaitée par les équipes concernées. Fabrice Balanche a ainsi souligné que les modalités de contrôle des connaissances devaient être arrêtées très en amont et validées successivement par plusieurs instances, dont la CFVU, tandis que les maquettes de licence demeurent fixées pour cinq ans, rendant selon lui le système « trop rigide »^482(*). L'IGÉSR relève de même que la transformation d'une formation passe par « de nombreux filtres », au point que le coût administratif de la procédure peut dissuader les équipes de faire évoluer les maquettes en cours d'accréditation^483(*).

Le pouvoir décisionnaire reconnu à la CFVU dans certains domaines peut également devenir un facteur de blocage plus direct. Le président d'Aix-Marseille Université a ainsi indiqué à la commission d'enquête qu'une diminution des capacités d'accueil en psychologie, pourtant approuvée par la composante, avait « été bloquée en CFVU », alors même que la filière était décrite comme « la plus en tension sur le continuum licence-master »^484(*). Cet exemple montre que les interventions successives d'instances dotées chacune d'un pouvoir propre peut rendre plus difficile la conduite d'une politique cohérente à l'échelle de l'établissement.

L'enjeu n'est donc pas de réduire la vie démocratique interne des universités, mais de clarifier la fonction de chaque instance. Stéphane Braconnier distingue également, à cet égard, les instances stratégiques, les instances scientifiques, les instances pédagogiques, les instances de dialogue social et les instances consultatives, en relevant « qu'une bonne gouvernance n'est pas celle qui multiplie les conseils, mais celle qui permet à chaque conseil d'exercer clairement sa mission »^485(*). Cette observation éclaire l'une des difficultés du modèle de droit commun : les instances universitaires sont nombreuses, mais leurs fonctions ne sont pas toujours suffisamment différenciées pour permettre une décision claire, rapide et assumée.

Le rapport de l'IGÉSR de septembre 2024 sur la place des composantes dans l'université^486(*) éclaire cette difficulté. L'inspection relève en effet que « la porosité » entre des niveaux aux périmètres incertains et la confusion entre les fonctions de stratégie, de pilotage, de coordination et de mise en oeuvre « imprègnent les comportements : chaque acteur peut, à bon droit, revendiquer une compétence stratégique puisque cette dernière n'est pas circonscrite dans une instance (le conseil d'administration) ou une personne (le président) dédiées ». Le conseil d'administration détermine la politique de l'établissement, le conseil académique intervient sur les orientations de formation et de recherche, les composantes disposent d'une légitimité propre, et les présidences doivent composer avec des niveaux de décision nombreux. Cette organisation nuit à l'identification claire du niveau de pilotage et de coordination au sein des établissements.

Cette difficulté est encore accentuée par l'élargissement des exécutifs universitaires. Afin de répondre à l'accroissement des missions confiées aux universités, les équipes présidentielles se sont souvent étoffées, avec des vice-présidences statutaires, fonctionnelles, déléguées ou thématiques. Cette évolution peut se comprendre : les établissements doivent simultanément traiter de formation, de recherche, d'innovation, d'international, de vie étudiante, de patrimoine, de numérique, d'égalité, de relations avec les collectivités, de sécurité ou encore d'intégrité scientifique. Mais l'IGÉSR relève que certains établissements comptent des exécutifs très étendus, jusqu'à 21 vice-présidents à Nantes Université ou à l'université de Lille et 40 à Aix-Marseille Université, ce qui interroge la lisibilité du pilotage.

Le risque est alors celui d'une gouvernance de gestion plutôt que d'une gouvernance de stratégie :

- les conseils sont saisis de sujets nombreux, techniques, parfois très détaillés ;

- les membres extérieurs ne disposent pas toujours des moyens de peser sur les orientations de long terme ;

- les étudiants et les personnels sont conduits à se prononcer sur des dossiers qui ne relèvent pas tous de la même nature ;

- les directeurs de composantes peuvent être consultés sans être véritablement associés à la mise en oeuvre de la stratégie.

Dans un tel système, le conseil d'administration peut devenir un lieu de validation et d'équilibre interne plus qu'un lieu de définition du cap.

Certains des présidents d'université entendus par la commission ont confirmé cette difficulté. Philippe Briand, président de l'université Savoie Mont Blanc (USMB), a ainsi souligné que les établissements relevant du statut classique des universités demeurent largement régis par le code de l'éducation, ce qui « laisse peu de place à l'imagination »^487(*) dans l'organisation des conseils et dans l'association des acteurs extérieurs. À l'inverse, les exemples précédemment examinés montrent que les statuts dérogatoires peuvent offrir aux établissements des marges de simplification et d'adaptation plus importantes.

Ces constats ne conduisent pas à contester la place de la délibération dans l'université, mais à rappeler qu'elle ne produit pleinement ses effets que si les responsabilités de chaque instance sont clairement définies. À défaut, l'université risque de multiplier les lieux de parole sans renforcer les lieux de décision.

b) Des composantes encore trop inégalement associées au pilotage universitaire

Cette difficulté de lisibilité se retrouve dans l'articulation entre le niveau central de l'université et ses composantes. Les UFR, écoles, instituts et départements ne sont pas de simples subdivisions administratives : ils constituent souvent le lieu effectif de la formation, de l'organisation pédagogique, du lien avec les disciplines et de la proximité avec les étudiants. Ils portent donc une légitimité académique propre, construite autour des savoirs, des équipes et des traditions disciplinaires.

L'université française s'est par ailleurs historiquement construite dans un rapport ambigu avec les facultés. Avant même que l'établissement universitaire ne s'affirme comme niveau de pilotage, les facultés, puis les UFR, écoles et instituts, ont constitué les lieux réels d'organisation des disciplines, des formations et des communautés académiques. La loi Faure de 1968^488(*) a certes rompu avec l'ancien modèle facultaire en créant des universités pluridisciplinaires, mais cette recomposition n'a pas entièrement effacé le poids des structures préexistantes. La notion de composante, consacrée par la loi Savary en 1984^489(*), traduit cette histoire singulière d'une université longtemps construite à partir de facultés, d'écoles et d'instituts plutôt qu'à partir d'un établissement pleinement intégré. Elle explique la persistance d'un face-à-face entre le niveau central, qui cherche à affirmer une stratégie d'établissement, et les composantes, qui demeurent les lieux concrets de la vie académique et craignent parfois d'être réduites à de simples relais d'exécution.

Andrée Sursock, senior advisor à l'European University Association (EUA), relève à cet égard parmi les faiblesses du modèle de gouvernance français un « manque d'alignement entre le mandat du président, des vice-présidents et des directeurs de composante [...] susceptible de créer des conflits inutiles »^490(*).

Cette opposition entre le centre et les composantes masque toutefois une difficulté plus profonde. Christine Musselin estime ainsi que les universités souffrent aujourd'hui de « l'absence de cadres intermédiaires » du côté académique^491(*). Tandis que les présidences se sont renforcées et que les services centraux ont gagné en compétences, les directeurs d'UFR, également dépositaires d'une légitimité élective dès lors qu'ils sont élus par les conseils de composante, ont progressivement perdu une grande partie de leurs prérogatives. La recherche relève largement d'autres structures ; la formation des écoles doctorales et les masters échappent souvent eux aussi au périmètre des UFR. Selon la formule employée devant la commission, il ne leur resterait parfois plus que « la licence et les portes qui grincent »^492(*). Il devient alors difficile d'attendre d'eux qu'ils constituent de véritables relais de la stratégie d'établissement.

Plusieurs universités issues de fusions ou engagées dans de profondes transformations ont institué, entre la présidence et les UFR, des facultés, collégiums ou instituts. Christine Musselin relève toutefois que ces constructions peuvent « diluer le pouvoir et les attributions entre tous les niveaux » lorsque la répartition des compétences n'est pas clairement établie^493(*). Le problème n'est donc pas seulement celui du nombre d'échelons, mais de l'existence, à chacun d'eux, d'une responsabilité identifiable.

Les informations recueillies par la commission d'enquête montrent que cette articulation demeure très variable selon les établissements. Régis Bordet a indiqué que son établissement avait fait le choix de préserver le rôle important des composantes, en leur accordant des prérogatives larges, notamment en matière d'offre de formation, de répartitions des moyens, de modalités de contrôle des connaissances et d'examens de certaines questions individuelles relatives aux enseignants-chercheurs^494(*). D'autres établissements retiennent au contraire une organisation plus centralisée ou redistribuent les compétences entre plusieurs niveaux de gouvernance. Cette diversité confirme qu'il n'existe pas de modèle unique d'articulation entre la présidence et les composantes, mais aussi que la clarté de cette répartition constitue une condition essentielle du bon fonctionnement de l'établissement.

Certaines universités ont cherché à structurer plus clairement cette articulation. L'université de Lille et Aix-Marseille Université disposent ainsi d'instances de direction associant les membres de l'équipe présidentielle, la direction générale des services et les responsables de composantes. Une telle organisation peut prévenir la déresponsabilisation des directeurs de composantes et réduire les risques de fonctionnement en silos. Elle permet surtout de ne pas opposer stratégie d'établissement et ancrage disciplinaire : les composantes ne sont pas seulement consultées, elles participent à la mise en oeuvre du projet commun.

Cette cohérence demeure toutefois plus difficile à assurer lorsque les mandats du président et des responsables de composantes obéissent à des calendriers différents, au risque de faire des élections internes autant d'échéances susceptibles de remettre en cause les équilibres de gouvernance en cours de mandat.

Gouvernance de l'université de Lille

Source : commission d'enquête, d'après les informations de l'université de Lille.

Ce constat conduit ainsi à écarter deux écueils :

- une gouvernance universitaire qui marginalise les composantes risque de couper la décision stratégique du lieu où s'exercent concrètement les missions de formation et de recherche ;

- une gouvernance qui laisse chaque composante défendre son périmètre sans intégration suffisante risque de reconstituer une « République des facultés »^495(*) incompatible avec la conduite d'un projet d'établissement.

3. Une représentation interne qui peut faire prévaloir les équilibres électoraux et politiques sur les intérêts de l'établissement

La participation des étudiants et des personnels à la gouvernance universitaire ne justifie pas qu'ils disposent d'un pouvoir identique sur l'ensemble des décisions de l'établissement. Les étudiants doivent être associés aux décisions relatives aux conditions d'étude, à l'organisation pédagogique et à la vie de campus, les personnels de bibliothèque, ingénieurs, administratifs, techniques, de santé, sociaux (Biatss) contribuent au fonctionnement quotidien des établissements et les enseignants-chercheurs portent, quant à eux, la responsabilité première de la qualité académique, du lien entre formation et recherche et des libertés universitaires.

Composition des conseils d'administration : article L. 712-3 du code de l'éducation

« I.- Le conseil d'administration comprend de vingt-quatre à trente-six membres ainsi répartis :

« 1° De huit à seize représentants des enseignants-chercheurs [...] ;

« 2° Huit personnalités extérieures à l'établissement ;

« 3° Quatre ou six représentants des étudiants [...] ;

« 4° Quatre ou six représentants des [Biatss]. [...] »

À l'issue des travaux de la commission d'enquête, les informations recueillies par la rapporteure l'amènent à estimer que la difficulté tient d'abord à l'équilibre général du système.

Les instances universitaires reposent largement sur des collèges électoraux internes, qui donnent une légitimité démocratique aux décisions, mais peuvent aussi exposer les établissements à des logiques de coalition, de blocage ou de défense catégorielle. Lorsque les choix stratégiques dépendent de majorités internes fragiles, la recherche du compromis électoral peut l'emporter sur d'autres considérations.

Le risque n'est pas seulement celui d'une gouvernance ralentie. Le fonctionnement actuel des établissements peut aussi conduire à importer dans les instances des prises de position politiques et des rapports de force syndicaux qui ne coïncident pas toujours avec les responsabilités exercées. La représentation de la communauté universitaire est alors susceptible de se transformer en compétition pour l'accès aux moyens, aux postes ou à la préservation de certains périmètres, mais aussi en lieu d'affrontement entre orientations politiques étrangères à l'objet des décisions universitaires.

Le président de l'université Sorbonne Nouvelle range ainsi parmi les faiblesses du modèle universitaire français « le poids des corporatismes »^496(*). Il relève que la défense de périmètres disciplinaires, les résistances aux évolutions statutaires ou certains blocages de gouvernance peuvent « paralyser des projets de transformation pourtant nécessaires ».

Ces logiques ne se réduisent pas à la défense d'intérêts professionnels. Les travaux de la commission ont également fait apparaître le risque d'une politisation plus générale de la gouvernance. Fabrice Balanche a ainsi estimé que le militantisme politique avait connu, au cours des dernières années, une « véritable radicalisation des positions » et mis en relation cette évolution avec un système dans lequel les présidents, les organisations syndicales et les groupes constitués participent directement aux équilibres électoraux internes. Selon lui, les enjeux de carrière, de financement et de maintien des majorités peuvent contribuer à faire du rapport politique un élément du fonctionnement de l'établissement^497(*).

Ce constat ne saurait être généralisé à l'ensemble des universités ni conduire à contester la liberté d'expression politique ou syndicale. Il montre toutefois que les prises de position politiques et les équilibres catégoriels peuvent, lorsqu'ils occupent une place excessive, reléguer au second plan la discussion académique et l'intérêt propre de l'établissement.

Le poids des représentants étudiants illustre cette ambiguïté. Leur présence est indispensable dans les instances universitaires, en particulier sur les questions relatives à la vie étudiante et aux conditions d'étude. Pour autant, leur participation à l'élection du président - et il a été indiqué à la commission d'enquête que, dans certains cas, « les étudiants avaient fait basculer l'élection »^498(*) - et à certaines décisions stratégiques suscite des interrogations, en particulier compte tenu des faibles taux de participation aux élections étudiantes. Olivier Beaud rappelait ainsi, lors de son audition par la commission d'enquête, que « moins de 10 % des étudiants participent aux élections des représentants des étudiants »^499(*), tandis qu'Edmond Abi-Aad, a indiqué qu'une campagne de mobilisation avait permis d'atteindre « 14 % de participation » étudiante à l'université du Littoral Côte d'Opale, après des niveaux antérieurs « de 2 % à 3 % »^500(*). Ce chiffre témoigne certes d'une marge de progression possible, mais aussi de la faiblesse habituelle de cette participation, qui contraste avec le poids que leurs représentants peuvent exercer dans la désignation du président de l'établissement.

Antoine Petit a souligné, dans le même sens, la singularité du modèle français : « il n'y a pas une seule université étrangère dans laquelle le président est élu comme en France ». Sans remettre en cause le principe électif, il a jugé « absurde » que « dans de nombreux cas, ce soit les Biatss et les étudiants qui choisissent le président »^501(*). Philippe Aghion a exprimé une analyse convergente, en estimant que « ce n'est pas aux étudiants de désigner le président de l'université »^502(*).

La qualité de l'engagement de nombreux représentants étudiants n'est pas en cause. Leur participation demeure légitime pour les décisions relatives aux conditions d'étude, à l'organisation pédagogique et à la vie de campus, mais elle ne saurait leur conférer le même pouvoir sur les décisions stratégiques, scientifiques ou académiques de l'établissement. La difficulté tient plutôt à ce que leur rôle ne peut être apprécié de la même manière selon la nature des décisions en cause : formation, vie étudiante, stratégie scientifique, organisation des disciplines, recrutement académique ou niveau d'exigence des diplômes. Elle tient aussi à ce que le corps électoral peut réunir des usagers dont le lien avec l'activité universitaire est très différent, des présidents d'université ayant notamment relevé la participation aux scrutins de certains auditeurs libres engagés dans une démarche militante. Or la gouvernance actuelle ne traduit pas suffisamment cette distinction dans la composition et les compétences des instances de décision.

La même difficulté peut concerner les représentants des personnels. Leur participation au dialogue interne est indispensable. Mais lorsque la gouvernance stratégique devient le prolongement du dialogue social, l'intérêt de l'établissement peut être dissous dans la défense de positions catégorielles ou politiques.

Les travaux de la commission ont fait apparaître, y compris dans des échanges non publics, que certains acteurs hésitent à exprimer publiquement leurs analyses sur la gouvernance ou sur le fonctionnement de leur établissement, par prudence à l'égard des rapports de force locaux ou du poids de certaines organisations. Plusieurs personnes entendues se sont exprimées avec une liberté sensiblement plus grande dans un cadre non public. Ce constat rejoint les analyses de l'IGÉSR, qui relève que la polarisation fréquente des acteurs sur les enjeux politiques internes ne favorise pas toujours la prise en compte des attentes des personnels et des usagers^503(*).

Cette crainte de s'exprimer constitue elle-même un signal préoccupant. La délibération universitaire suppose la confrontation des arguments ; elle devient plus difficile lorsqu'un désaccord peut exposer à des campagnes de mise en cause, à des pressions ou à des formes d'intimidation, à l'instar des faits dont a été victime Fabrice Balanche. Ce dernier a également pu évoquer les occupations de locaux, les dégradations et les périodes prolongées de blocage dont il a été témoin à l'université Lyon-II^504(*). Ces faits ne sauraient être présentés comme représentatifs du fonctionnement ordinaire de l'ensemble des établissements. Ils montrent cependant que, dans certaines situations, la conflictualité politique peut sortir du cadre de la délibération et affecter directement la continuité des enseignements, la sécurité des personnes et la liberté d'expression académique.

La difficulté tient alors moins à l'existence du conflit, inhérent à toute institution démocratique, qu'à la capacité de la gouvernance à en fixer les limites. Lorsque l'autorité de l'établissement dépend elle-même d'équilibres politiques internes fragiles, la réaction aux blocages, aux occupations ou aux comportements d'intimidation peut être hésitante, ce qui nourrit le sentiment que certaines formes de pression disposent d'un poids supérieur à celui qu'elles tirent de leur seule représentativité.

Cette distinction entre représentation, participation et responsabilité conduit enfin à réexaminer la place de la CFVU. Elle doit demeurer un lieu d'expression et d'examen des questions de formation, de conditions d'étude et de vie universitaire. Pour autant, son articulation avec les autres instances doit être clarifiée. Danièle Kahn a rappelé devant la commission que le passage successif par le conseil d'UFR, la CFVU, le conseil d'administration, voire le comité social d'administration, pouvait rendre le dispositif « très lourd »^505(*). Depuis la loi Fioraso de 2013, la CFVU ne constitue plus seulement un lieu de consultation, mais un véritable niveau de décision. Des présidents d'université entendus par la rapporteure en ont résumé les contraintes en déclarant se trouver « otage[s] » de la CFVU. Or cette évolution n'a pas toujours été accompagnée d'une clarification suffisante de son articulation avec le conseil d'administration et les composantes.

La commission de la formation et de la vie universitaire (CFVU)

La CFVU est, avec la commission de la recherche, l'une des deux composantes du conseil académique de l'université. Sa composition est fixée par l'article L. 712-6 du code de l'éducation : elle comprend entre vingt et quarante membres, dont :

- de 75 à 80 % de représentants des enseignants-chercheurs et enseignants, d'une part, et des étudiants, d'autre part, ces deux catégories étant représentées à égalité ;

- de 10 à 15 % de représentants des personnels Biatss ;

- de 10 à 15 % de personnalités extérieures.

La composition d'une CFVU : l'exemple de l'université Évry Paris-Saclay

Source : université Évry Paris-Saclay.

Ses compétences sont définies par l'article L. 712-6-1 du code de l'éducation. La CFVU est consultée sur les programmes de formation des composantes et adopte, dans le cadre stratégique fixé par le conseil d'administration, plusieurs décisions relatives à la formation et à la vie universitaire : répartition des moyens consacrés à la formation, règles d'examen, évaluation des enseignements, réussite étudiante, orientation, validation des acquis, insertion professionnelle, vie culturelle, sportive, sociale et associative, ainsi que conditions de vie et de travail des étudiants.

Elle constitue donc une instance centrale pour l'organisation concrète des études et des conditions de vie universitaire. Cette centralité justifie que sa place dans l'architecture de gouvernance soit clairement définie : la commission dispose de compétences propres, notamment sur les examens, l'évaluation des enseignements, la réussite étudiante et la vie universitaire, mais elle intervient dans un cadre stratégique et budgétaire fixé par le conseil d'administration.

Cette articulation est d'autant plus sensible que la CFVU repose elle aussi sur un équilibre de représentation interne. Les enseignants et enseignants-chercheurs n'y disposent pas d'une majorité propre : leur représentation est par principe égale à celle des étudiants.

La rapporteure estime dès lors que les compétences de la CFVU gagneraient à être mieux distinguées selon la nature des décisions. La commission doit conserver un rôle central et, lorsque cela est nécessaire, décisionnaire sur la vie universitaire, les conditions d'étude, la réussite, l'orientation et l'insertion professionnelle.

En revanche, il paraît difficilement compréhensible que les modalités d'organisation et de révision des formations, les règles d'examen ou l'évaluation des enseignements soient décidées par une instance dont les étudiants peuvent représenter jusqu'à 40 % des membres. Ces décisions, qui touchent directement au contenu des formations, aux modalités d'évaluation et au niveau d'exigence des diplômes, devraient relever d'abord de la responsabilité académique des enseignants et des enseignants-chercheurs, la participation des étudiants prenant alors la forme d'un avis ou d'une consultation renforcée.

4. Une ouverture sur l'extérieur encore insuffisante

L'ouverture de la gouvernance universitaire aux personnalités extérieures est prévue par le droit commun. En application de l'article L. 712-3 du code de l'éducation, le conseil d'administration comprend huit personnalités extérieures à l'établissement, parmi lesquelles doivent notamment figurer au moins deux représentants des collectivités territoriales, au moins un représentant des organismes de recherche, ainsi que des personnalités désignées après un appel public à candidatures, parmi lesquelles une personne exerçant des fonctions de direction générale au sein d'une entreprise, un représentant des organisations représentatives des salariés, un représentant d'une entreprise de moins de 500 salariés et un représentant d'un établissement d'enseignement secondaire. Le cadre juridique reconnaît donc déjà que l'université ne peut être gouvernée sans lien avec son environnement institutionnel, économique, social et territorial.

Pour autant, la gouvernance des universités françaises demeure encore largement centrée sur les équilibres internes. La place réelle des personnalités extérieures qui siègent dans les conseils d'administration dépend encore des établissements, de leur mode de désignation et de la manière dont l'équipe présidentielle les associe aux travaux. Leur contribution peut être précieuse, mais elle reste parfois périphérique, faute d'un rôle suffisamment défini.

Ce manque d'intégration est d'autant plus sensible que les universités ne sont plus seulement des lieux de formation initiale et de recherche fondamentale : elles sont aussi des acteurs territoriaux, économiques, sociaux et culturels, contribuant à l'insertion professionnelle, à l'innovation, à la formation continue, à l'aménagement du territoire et aux politiques de compétences.

Valérie Pécresse a souligné cette limite lors de son audition par la commission d'enquête : « la loi LRU n'a pas abouti à donner à la société civile et aux financeurs la place qui leur revient dans la gouvernance des universités »^506(*).

Cette observation vaut d'abord pour l'État lui-même : principal financeur des universités, il ne dispose pourtant pas d'une « véritable voix délibérative » au sein des conseils d'administration, le code de l'éducation ne prévoyant qu'un rôle d'observation et de contrôle.

Article L. 711-8 du code de l'éducation

Le recteur de région académique, chancelier des universités, assiste ou se fait représenter aux séances des conseils d'administration des établissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel. Il reçoit sans délai communication de leurs délibérations ainsi que des décisions des présidents et directeurs, lorsque ces délibérations et ces décisions ont un caractère réglementaire.

Le rapport établi chaque année par le recteur, chancelier des universités, sur l'exercice du contrôle de légalité des décisions et délibérations des organes statutaires des établissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel est rendu public.

Valérie Pécresse a également insisté sur l'insuffisante représentation du monde économique, en considérant que les employeurs devraient être davantage associés à la gouvernance universitaire, dès lors que cette présence correspond à la mission d'insertion professionnelle des universités et à leur ancrage dans un bassin d'emploi.

La question ne concerne pas seulement le monde économique. Elle se pose aussi pour les collectivités territoriales, dont la présence est prévue par l'article L. 712-3 précité, mais dont l'influence effective varie aussi fortement selon les établissements. Les collectivités contribuent pourtant, directement ou indirectement, au développement des universités, qu'il s'agisse de l'immobilier, de la vie étudiante, des transports, de l'aménagement des campus, de l'attractivité des territoires, du soutien à l'innovation ou de l'articulation entre l'offre de formation et les besoins locaux. Leur rôle dans la gouvernance demeure ainsi souvent en retrait par rapport à leur implication réelle dans l'environnement universitaire.

Les auditions de présidents d'université menées par la commission d'enquête ont par ailleurs montré que cette ouverture demeure très variable selon les établissements. Edmond Abi-Aad a ainsi indiqué que « cinq places des douze attribuées à des personnalités extérieures sont réservées au monde économique. Sont représentés les PME, le Medef, la CCI et quelques acteurs économiques territoriaux. Des places sont également réservées à la représentation territoriale, notamment le Pôle métropolitain de la Côte d'Opale (PMCO) et quatre des onze EPCI »^507(*). L'université qu'il dirige siège réciproquement dans les instances du Medef et de la chambre de commerce et d'industrie (CCI) de son territoire, ce qui traduit un dialogue suivi sur l'insertion professionnelle et les besoins économiques locaux.

Cet exemple montre que l'ouverture extérieure peut être réelle lorsqu'elle s'inscrit dans l'histoire de l'établissement, dans son ancrage territorial et dans une volonté assumée de dialogue avec les acteurs économiques locaux. Mais il apparaît surtout comme une situation particulière, liée aux spécificités de l'université du Littoral Côte d'Opale, université construite en lien étroit avec son territoire et avec les activités économiques qui le caractérisent. Les mêmes auditions montrent que d'autres établissements entretiennent des relations plus informelles avec les entreprises ou les collectivités, en dehors des conseils d'administration, ou par l'intermédiaire de conseils de perfectionnement et de partenariats ponctuels. L'ouverture à l'environnement économique, territorial et institutionnel demeure ainsi moins garantie par le cadre commun que dépendante des configurations locales et des pratiques propres à chaque établissement.

Les collectivités territoriales, partenaires indispensables des universités

Les collectivités territoriales ont progressivement pris une place déterminante dans le développement des universités et leur ancrage local. Dans le cadre notamment des contrats de plan État-région (CPER), leur intervention s'est d'abord concentrée sur le patrimoine immobilier. À l'université Claude-Bernard Lyon 1, les relations avec la région et la métropole sont ainsi décrites comme « particulièrement structurées autour des enjeux patrimoniaux »^508(*) : la Métropole de Lyon a notamment assuré la maîtrise d'ouvrage du Neurocampus, pour 20,45 millions d'euros, et du bâtiment INL-CPE, pour 29,3 millions d'euros. L'université Rennes-II souligne, pour sa part, l'engagement des collectivités bretonnes, aux côtés de l'État, dans une expérimentation destinée à mutualiser les rénovations immobilières. L'établissement qualifie leur soutien patrimonial d'« incontestable »¹.

À partir de ce premier champ d'intervention, les collectivités ont progressivement contribué à de véritables politiques de site, en participant au maintien d'implantations universitaires hors des grandes villes. À Tours, une convention conclue avec l'agglomération de Blois et le département du Loir-et-Cher prévoit ainsi un financement spécifique de l'antenne universitaire de Blois¹.

Cette implication s'est ensuite étendue au financement de la recherche, de l'innovation et de la vie étudiante. Valérie Pécresse a rappelé que la région Île-de-France, qui compte 810 000 étudiants et 17 universités, portait un CPER d'un milliard d'euros, financé à parts égales par l'État et la région^509(*). Celui-ci contribue à la rénovation des bâtiments, mais aussi à l'acquisition d'équipements scientifiques et à la création de logements étudiants. Il s'accompagne d'un financement de réseaux de recherche autour de neuf domaines de recherche et d'innovation majeurs (DIM). L'université de Rennes-II présente également les collectivités comme des « partenaires majeurs »¹ de la recherche, en raison de leur soutien aux manifestations scientifiques, aux thèses, aux chaires et à l'accueil de postdoctorants.

Le rapport des Assises du financement des universités relève ainsi que les collectivités territoriales sont « de plus en plus impliquées dans le financement des universités »^510(*). Les recettes directement versées aux établissements ont atteint 212 millions d'euros en 2025, en hausse de 7 % sur un an. Elles ne représentent en moyenne qu'environ 1 % de leurs ressources mais jouent un rôle important dans le financement de projets ciblés. Cette montée en puissance demeure cependant inégalement répartie et insuffisamment coordonnée. Les régions assurent 79 % des concours directs des collectivités territoriales aux universités, contre 17 % pour les communes et 4 % pour les départements. La Cour des comptes relève qu'en dépit de la création d'un schéma régional de l'enseignement supérieur, de la recherche et de l'innovation par la loi du 22 juillet 2013, les régions ne coordonnent pas toujours l'action des autres collectivités, au risque d'une « dispersion des financements »^511(*).

L'action des collectivités ne se limite plus à un simple rôle de financeur. Elles participent désormais directement à la définition des stratégies universitaires. Les présidents d'université entendus par la commission d'enquête ont ainsi décrit une coopération régulière et une « large représentation des collectivités »^512(*) dans leurs instances. Certains établissements ont également institué des cadres de dialogue spécifiques. L'université de Tours a créé une « conférence des élus de l'université de Tours » et organise des échanges mensuels avec la région et la métropole². Aix-Marseille Université indique, pour sa part, avoir associé les collectivités à la préparation de son Comp à 100 %^513(*).

La LPR a notamment pris acte de la place qu'occupent désormais les enjeux territoriaux dans la stratégie des établissements. Constatant la volonté de collectivités de « s'impliquer davantage dans les problématiques de leurs sites universitaires », elle introduit ainsi dans les contrats pluriannuels d'établissement un volet territorial en faveur du « développement de l'ancrage territorial du site universitaire »^514(*).

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* ⁴⁷⁰ L'article 4 de la loi introduit dans le chapitre II du titre I^er du livre VII du code de l'éducation une section intitulée « Gouvernance ».

* ⁴⁷¹ Audition du 13 avril 2026.

* ⁴⁷² Réponse au questionnaire de la rapporteure.

* ⁴⁷³ Réponses au questionnaire de la rapporteure.

* ⁴⁷⁴ Rapport d'étape de la mission Aghion, L'excellence universitaire : leçons des expériences internationales, janvier 2010.

* ⁴⁷⁵ Audition du 16 avril 2026.

* ⁴⁷⁶ EUA, Participation in Institutional Governance. Evolving Models of University Governance II, juillet 2025.

* ⁴⁷⁷ Réponse au questionnaire de la rapporteure.

* ⁴⁷⁸ Réponse au questionnaire de la rapporteure.

* ⁴⁷⁹ Cour des comptes, Les regroupements d'établissements d'enseignement supérieur et de recherche : premier bilan des établissements publics expérimentaux, avril 2026.

* ⁴⁸⁰ Audition du 23 juin 2026.

* ⁴⁸¹ Réponse au questionnaire de la rapporteure.

* ⁴⁸² Réponse au questionnaire de la rapporteure.

* ⁴⁸³ IGÉSR, Le pilotage de l'offre de formation dans les universités : stratégie, outils, régulation, octobre 2025.

* ⁴⁸⁴ Réponse au questionnaire de la rapporteure.

* ⁴⁸⁵ Réponse au questionnaire de la rapporteure.

* ⁴⁸⁶ IGÉSR, La place des composantes dans l'université, n° 23-24 012B - septembre 2024.

* ⁴⁸⁷ Audition du 3 juin 2026.

* ⁴⁸⁸ Loi n° 68-978 du 12 novembre 1968 d'orientation de l'enseignement supérieur.

* ⁴⁸⁹ Loi n° 84-52 du 26 janvier 1984 sur l'enseignement supérieur.

* ⁴⁹⁰ Réponse au questionnaire de la rapporteure.

* ⁴⁹¹ Réponse au questionnaire de la rapporteure.

* ⁴⁹² Audition du 8 avril 2026.

* ⁴⁹³ Réponse au questionnaire de la rapporteure.

* ⁴⁹⁴ Audition du 14 avril 2026.

* ⁴⁹⁵ Christine Musselin, La longue marche des universités françaises, Les Presses de Sciences Po, 2022.

* ⁴⁹⁶ Réponse au questionnaire de la rapporteure.

* ⁴⁹⁷ Audition du 18 juin 2026.

* ⁴⁹⁸ Audition de Christelle Farenc du 3 juin 2026.

* ⁴⁹⁹ Audition du 13 avril 2026.

* ⁵⁰⁰ Audition du 3 juin 2026.

* ⁵⁰¹ Audition du 23 juin 2026.

* ⁵⁰² Audition du 16 avril 2026.

* ⁵⁰³ IGÉSR, La place des composantes dans l'université, septembre 2024.

* ⁵⁰⁴ Audition du 18 juin 2026.

* ⁵⁰⁵ Audition du 27 mai 2026.

* ⁵⁰⁶ Audition du 16 juin 2026.

* ⁵⁰⁷ Réponse au questionnaire de la rapporteure.

* ⁵⁰⁸ Réponses aux questionnaires de la rapporteure

* ⁵⁰⁹ Audition du 3 juin 2026

* ⁵¹⁰ Jérôme Fournel et Gilles Roussel, rapport des Assisses du financement des universités, juin 2026, page 87.

* ⁵¹¹ Cour des comptes, Universités et territoires, janvier 2023.

* ⁵¹² Audition du 3 juin 2026.

* ⁵¹³ Réponses au questionnaire de la rapporteure.

* ⁵¹⁴ Projet de loi de programmation de la recherche pour les années 2021 à 2030 et portant diverses dispositions relatives à la recherche et à l'enseignement supérieur, rapport n° 51 (2020-2021) de Mme Laure Darcos fait au nom de la commission de la culture, de l'éducation et de la communication, octobre 2020, p. 79.