2. Les principaux champs de l'autonomie universitaire
Au-delà des dispositions relatives à l'organisation interne, qui seront exposées ci-après, le contenu concret de l'autonomie universitaire concerne :
- la latitude laissée aux établissements en matière de gestion des ressources humaines, notamment en matière de recrutement, de rémunération et de gestion de la carrière de leurs enseignants et de leurs chercheurs,
- celle dont ils disposent pour diversifier leurs sources de financement et gérer l'allocation de leurs fonds en conservant une maîtrise des décisions stratégiques,
- ainsi que le champ d'initiative dont ils peuvent faire preuve en matière de développement de leur offre de formation et de recherche.
a) Le statut, la carrière et la rémunération des enseignants
Dans la plupart des pays, la gestion des ressources humaines et notamment celle des enseignants-chercheurs, reste encadrée par deux ensembles de dispositions fortement régulées :
- les unes concernent la gestion des ressources qui permettent de financer, sur la durée, les emplois des personnels académiques ;
- les autres concernent les statuts et les trajectoires de carrière proposés à ces derniers.
Les personnels « seniors » qui parviennent à s'enraciner dans les institutions d'enseignement supérieur accèdent à un statut de fonctionnaire public ou obtiennent un statut pérenne d'agent contractuel. Ils bénéficient alors d'une garantie d'indépendance et de stabilité (la « tenure » des universités anglo-saxonnes ou la titularisation des universitaires qui jouissent d'un statut de fonctionnaire public). Pour de telles catégories de personnel universitaire, les différences internationales ne sont pas si marquées, même si la personnalité juridique de l'employeur fait différence.
C'est sur la période de recrutement des enseignants « juniors » et notamment sur l'entrée dans la carrière d'enseignant et de chercheur que les systèmes sont fortement différenciés. C'est, en effet, sur la gestion des jeunes universitaires que les systèmes font preuve d'une inégale capacité d'adaptation pour tenir compte des différences de régimes et de rythmes qui s'imposent entre disciplines ou des caractéristiques singulières des enseignants et chercheurs les plus talentueux.
Dans la perspective d'une gestion plus flexible et plus incitative des carrières des personnels académiques, seuls quelques pays ont adopté une option radicale en recourant à un système reposant principalement sur des contrats à durée déterminée, dans le cadre d'un mode de gestion des ressources humaines inspiré du secteur privé. Tel est le cas en Pologne, par exemple.
Cependant, les pays qui ont expérimenté les solutions les plus innovantes ne semblent pas s'être orientés vers une révolution des statuts des personnels. Ils ont principalement cherché à introduire une plus grande flexibilité dans la gestion des carrières et dans le calcul des rémunérations ; sur ce dernier point, la combinaison entre un cadre de rémunérations fixes, conforme à des grilles standardisées, et des régimes indemnitaires fortement personnalisés semble être une solution efficace.
De même, certains pays ont expérimenté des systèmes de concours qui permettent, dès le moment du recrutement, d'introduire des dispositions fortement incitatives. Tel est le cas par exemple en Allemagne, où le système de recrutement des professeurs repose sur une procédure d'appel à candidatures et permet le jeu de la concurrence : le candidat retenu peut négocier, avec le Land dont relève l'université qui souhaite l'accueillir, non seulement une partie de son salaire mais aussi le nombre de ses collaborateurs et les moyens mis à sa disposition.