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Le mal-être au travail : passer du diagnostic à l'action (rapport)

7 juillet 2010 : Le mal-être au travail : passer du diagnostic à l'action (rapport) ( rapport d'information )
3. La mobilisation progressive des entreprises

Davantage soucieuses de leurs objectifs de performance et de rentabilité économique, les entreprises ont, au cours des dernières décennies, sans doute sous-estimé les effets des nouvelles méthodes de management et d'organisation du travail sur la santé physique et psychologique de leurs salariés. Force est de constater que le capital humain, aujourd'hui érigé en priorité, n'a pas toujours fait partie des préoccupations majeures des équipes dirigeantes.

Un certain déni entourait même les cas de souffrance au travail. Le plus souvent, l'on préférait imputer ce phénomène à des facteurs individuels (état dépressif, difficultés familiales...) plutôt qu'à des facteurs collectifs.

Pourtant, des entreprises ont commencé à prendre des initiatives, avant que la problématique de la santé psychologique au travail ne devienne un sujet de débat public. C'est le cas, pour prendre l'exemple de quelques entreprises dont la mission a auditionné des représentants, de Michelin, de Legrand ou de SFR, qui ont pris, dans le courant des années 2000, des mesures en faveur de la prévention des risques psychosociaux, de la formation des managers et de l'amélioration des conditions de travail.

La survenue de suicides ou de tentatives de suicide sur le lieu de travail a obligé les entreprises concernées (PSA, Renault, France Telecom) à réagir dans l'urgence et à envisager des changements organisationnels et managériaux.

a) Les bonnes pratiques de quelques entreprises qui ont commencé à agir avant la crise

 Michelin France

L'entreprise Michelin France se préoccupe, depuis 2002, du stress et des risques psychosociaux dans le cadre de ses plans d'action pour améliorer la qualité de vie au travail. Des actions de formation ont également été menées en direction de plusieurs acteurs-clés (médecins du travail, gestionnaires du personnel et managers de proximité) pour leur apprendre à repérer le stress et à réagir de façon adéquate. A ce jour, près de 2 700 personnes ont bénéficié de ces formations.

En outre, l'entreprise procède régulièrement, avec les médecins du travail, à une enquête individuelle pour diagnostiquer les situations difficiles. Des enquêtes plus ponctuelles ont été effectuées auprès des salariés de certains secteurs de l'entreprise, en partenariat avec le cabinet de conseil Stimulus. Enfin, en accord avec les partenaires sociaux, une nouvelle méthode, fondée sur un principe de pluridisciplinarité, va bientôt être expérimentée : l'équipe de management d'un secteur, un médecin, un ergonome et des membres du CHSCT seront chargés d'identifier en commun les postes les plus exposés et les facteurs de risque.

Selon Frantz Bléhaut, directeur des ressources humaines de Michelin France67(*), les managers de proximité ont un rôle essentiel à jouer pour détecter et traiter les situations difficiles. C'est pourquoi tous reçoivent, chez Michelin, une formation au phénomène du stress au travail. Par ailleurs, chaque salarié peut saisir, au sein du service du personnel, un référent pour l'alerter sur une situation difficile.

S'appuyant sur ce bilan, Michelin va prochainement signer un accord collectif qui s'attachera notamment à renforcer la prévention.

 Legrand

Le service chargé de la prévention au sein de l'entreprise et le CHSCT se sont saisis du problème des risques psychosociaux en 2006. Dès l'année suivante, la direction générale a décidé de lancer un plan d'action. Des groupes référents ont été constitués dans chaque établissement important, réunissant des représentants du management, du service des ressources humaines, des médecins du travail, du CHSCT et, éventuellement, d'autres acteurs, selon les situations locales. Par ailleurs, des commissions ont été chargées d'accompagner les salariés dans les processus de changement les plus difficiles. L'entreprise mobilise aussi ses médecins du travail pour organiser la remontée d'informations.

Grâce à ces actions et au maintien d'un management de terrain, l'entreprise Legrand est sans doute moins exposée que d'autres aux risques psychosociaux, selon Bruno Debatisse, directeur des ressources humaines France du groupe68(*). Elle s'apprête cependant à procéder à une enquête, en lien avec l'agence régionale pour l'amélioration des conditions de travail (Aract), afin d'affiner son diagnostic.

Face à l'accélération du changement et aux besoins d'adaptation grandissants des entreprises, Legrand a souhaité intensifier le rythme des négociations avec les partenaires sociaux. Un accord sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) a été conclu en octobre 2009, après deux ans de négociation, et un accord sur les risques psychosociaux devrait être signé avant l'été.

 SFR

Le groupe SFR a conclu, en 2003, un accord sur la qualité de vie professionnelle, qui aborde les problèmes du stress, du harcèlement, des conditions de travail ou encore de la conciliation entre vie professionnelle et vie familiale. Depuis, l'entreprise évalue régulièrement la qualité de vie au travail de ses salariés grâce à une enquête commandée à un institut de sondage.

Des outils de prévention ont été développés : une cellule d'écoute est, par exemple, accessible vingt-quatre heures sur vingt-quatre, grâce à laquelle les salariés peuvent recevoir un soutien psychologique. En 2003, l'entreprise a mis en place un dispositif de médiation et lancé un processus d'alerte sur les discriminations. Depuis un an, un observatoire du stress, placé sous la responsabilité de la médecine du travail, a également été installé, à titre expérimental, sur un site puis étendu à deux autres sites.

Le groupe investit dans la formation de ses managers en organisant des cycles de formation et des séminaires sur les bonnes pratiques. Face à l'irruption des nouvelles technologies, il promeut des initiatives, telles que la « journée sans e-mail » et réunit salariés et dirigeants à l'occasion de petits déjeuners.

Selon Benoît Dehaye, directeur des affaires sociales du groupe, les télécommunications sont un secteur en perpétuelle évolution, ce qui a un impact sur les organisations. Il faut veiller à maintenir une proximité entre les personnes en charge de la fonction RH et les salariés sur le terrain et accompagner le changement, en lien avec les institutions représentatives du personnel (IRP), avec des mesures de formation et, si nécessaire, par le recours à des intervenants extérieurs69(*).

b) D'autres employeurs ont réagi après des drames

 PSA Peugeot Citroën

Comme l'a rappelé Philippe Dorge, directeur des relations sociales et du travail à la direction des ressources humaines du groupe PSA Peugeot Citroën, lors de la table ronde réunissant les représentants de plusieurs entreprises privées70(*), la problématique de la souffrance au travail a fait irruption dans le groupe à l'occasion d'une vague de suicides qui a touché l'unité de Mulhouse en 2007. Ces événements tragiques ont permis de sortir du déni qui entourait la question du mal-être du travail et de mettre en oeuvre une véritable politique de prévention des risques psychosociaux, elle-même intégrée à la politique santé-sécurité du groupe.

Le groupe a d'abord adopté des mesures d'urgence, telles la création d'une cellule de veille et d'un numéro vert. Il a ensuite demandé au cabinet Stimulus de réaliser un audit sur les conditions de travail, dans les sites de Mulhouse, Sochaux et Vélizy afin de dresser un état des lieux de la souffrance au travail dans ces unités. A la demande des partenaires sociaux, cette expérience a été généralisée à l'ensemble des sites du groupe. Cet audit a révélé qu'un salarié de PSA sur cinq est dans un état de stress trop élevé.

La politique de prévention des risques psychosociaux mise en oeuvre par le groupe poursuit quatre objectifs :

- disposer d'un diagnostic partagé sur la question du stress au travail ;

- prévenir les situations à risque en disposant d'une évaluation collective permanente permettant de maîtriser l'incidence des facteurs de stress professionnel auxquels sont exposés les salariés ;

- construire et déployer des plans d'actions collectifs ;

- développer l'écoute individuelle et proposer un accompagnement personnalisé.

L'évaluation des risques psychosociaux requiert l'élaboration d'une méthodologie commune à l'ensemble des entités du groupe, en concertation avec les partenaires sociaux et les médecins du travail. Le déploiement de cette démarche d'évaluation à partir de 2007-2008 a notamment permis de réaliser des tableaux de bord faisant apparaître différentes données, comme le nombre mensuel de plaintes et de cas de harcèlement ou le nombre de questionnaires sur le stress au travail remplis par les salariés. En février dernier, si 74 % des salariés de PSA estimaient ressentir seulement un peu de stress au travail, 10 % déclaraient subir un stress très fort.

Deuxième étape après l'évaluation des risques psychosociaux : l'action de prévention. Celle-ci nécessite d'abord l'identification de facteurs collectifs contribuant à l'émergence de situations de stress au travail, puis la mise en oeuvre d'un plan d'action transversal, impliquant l'équipe dirigeante. Celui-ci, défini en 2008, décrit les domaines d'action sur lesquels chaque entité du groupe doit agir en fonction des alertes et des facteurs de stress recensés.

Les partenaires sociaux de PSA Peugeot Citroën, à l'exception de la CGT, ont conclu, le 12 octobre 2009, un accord relatif à l'évaluation et la prévention des risques psychosociaux. Se référant à l'accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 2 juillet 2008, cet accord fixe une démarche d'évaluation du risque, définit des domaines d'action potentiels, propose un accompagnement individuel et précise le rôle des représentants du personnel.

L'accord confirme la mise en oeuvre d'une méthode commune d'évaluation, permettant de déterminer le niveau de stress et d'identifier les facteurs professionnels et collectifs, qui doit renforcer la politique santé au travail de PSA. Cette évaluation s'effectue à l'occasion des visites médicales périodiques, sur la base de questionnaires remplis par les salariés volontaires. Elle permet de construire des analyses collectives servant de base à l'élaboration des plans de prévention.

Des plans d'action collectifs doivent être élaborés en fonction des facteurs de stress analysés et des situations à risque identifiées. Les plans associent à la direction les médecins du travail et les représentants du personnel. Des plans d'action locaux, auxquels seront associés les CHSCT, viendront compléter le plan d'action global défini en 2008.

L'accord prévoit enfin le renforcement des mesures d'écoute et d'aide : coordination avec les services de santé au travail, vigilance des managers ; suivi et traitement des plaintes pour harcèlement ou discrimination. Des cellules de veille, composées du responsable des ressources humaines, du médecin du travail et d'un membre du CHSCT appartenant à un syndicat signataire, doivent également être mises en place sur tous les sites.

? Renault

L'autre grand groupe automobile français a également été confronté à une vague de suicides qui a concerné essentiellement son Technocentre, situé à Guyancourt, dans le département des Yvelines. Une délégation de la mission s'y est rendue le 25 mars 2010.

Les 9 000 salariés employés sur le Technocentre conçoivent les nouveaux véhicules et élaborent de nouveaux process de production. Il s'agit à 80% d'hommes et leur moyenne d'âge est de quarante et un ans. Le taux d'absentéisme est faible (1 ,69 %) et les démissions rares, ce qui laisse penser que les salariés sont attachés à leur emploi.

La survenue, en avril 2007, d'un troisième suicide sur le site a pourtant contraint la direction générale de Renault à nommer un nouveau directeur du site, Bernard Ollivier, qui a reçu pour mission prioritaire de comprendre les raisons de ces drames et d'y porter remède.

Bernard Ollivier a reconnu que l'entreprise avait eu tendance, dans un premier temps, à analyser ces suicides comme la conséquence de problèmes personnels. La pression des syndicats, qui ont accusé l'entreprise de déni, et celle des médias l'ont cependant conduite à effectuer un diagnostic pour en comprendre les raisons structurelles.

Un CHSCT a commandé une enquête au cabinet Technologia, à laquelle 63 % des salariés interrogés ont répondu. Cette enquête a montré que le taux de « travail tendu », qui se caractérise par une charge de travail lourde accompagnée d'une faible latitude décisionnelle, était de 31 % alors que l'enquête Sumer indique que le taux moyen dans l'ensemble de la population est de seulement 10 %. Elle a mis en lumière la longueur des journées de travail et le manque de reconnaissance pour le très fort engagement des salariés, qui sont souvent passionnés par leur travail. Elle a également souligné que l'organisation matricielle du site est complexe : les salariés appartiennent à la fois à une direction par métiers et à une direction par projet. Ils répondent donc à une double hiérarchie, qui tend, de plus, à faire prévaloir les problèmes techniques sur les problèmes humains en raison de son obsession de tenir les délais.

Face à ce constat sévère, de nombreuses actions ont été mises en oeuvre :

- des postes d'adjoints aux directeurs métiers ont été créés : leur mission est d'évaluer la charge de travail suscitée par un nouveau projet et de s'assurer que les services concernés disposent des ressources humaines suffisantes pour y faire face ; à défaut, ils peuvent s'opposer à la réalisation du projet ;

- les chefs de service ont été recentrés sur leur fonction de management ;

- des postes de responsables RH de proximité ont été créés, à raison de un pour 350 salariés ;

- pour créer de la convivialité, une journée d'équipe a été instituée une fois par an ; elle donne l'occasion aux salariés de discuter de la façon dont fonctionne leur collectif de travail ;

- pour renforcer la prévention, deux mille managers ont été formés à la gestion du stress et à la détection des personnes en difficulté ;

- des psychologues effectuent des vacations sur le site et l'entreprise paie aux salariés qui en font la demande six séances de consultation d'une heure ; depuis mars 2009, une cinquantaine de salariés en ont bénéficié ;

- pour faciliter la conciliation entre vie privée et vie professionnelle, les horaires d'ouverture du Technocentre ont été réduits : le site est désormais ouvert de 7 heures à 20 heures 30, alors qu'il l'était auparavant de 5 heures 30 à 22 heures 30 ; la direction a demandé de ne plus organiser de réunion avant 8 heures 30 ni après 18 heures et a rappelé l'importance de la pause déjeuner ;

- une commission paritaire a été constituée avec les organisations syndicales pour promouvoir le dialogue social ; elle a cependant cessé de fonctionner au bout d'un an, les syndicats estimant qu'elle abordait des sujets devant être discutés en CHSCT ; la direction considère, pour sa part, que les CHSCT, qui sont organisés au niveau de chaque établissement, ne sont pas une instance adaptée pour aborder des sujets qui concernent l'ensemble du Technocentre.

Une nouvelle expertise commandée à Technologia en 2009, à laquelle 70 % des salariés ont certes répondu, indique que des progrès ont été réalisés mais qu'il demeure une marge de progression :

- le taux de « travail tendu » s'établit désormais à 27,7 % ;

- 86 % des répondants estiment que leurs collègues s'intéressent à eux (contre 63 % en 2007) ;

- 73 % déclarent que leur supérieur s'intéresse à leur bien-être (67 % en 2007) ;

- 46 % des salariés jugent avoir le temps nécessaire pour faire leur travail (37 % en 2007) ;

- enfin, 25 % d'entre eux affirment que le plan mis en oeuvre par la direction a diminué leur stress.

? France Telecom

Cette entreprise est devenue, à son corps défendant, emblématique du problème du mal-être au travail dans notre pays. Au début de l'année 2009, la presse a commencé à se faire l'écho des suicides survenus dans l'entreprise. Puis le pouvoir politique est intervenu au mois de septembre : Xavier Darcos, alors ministre du travail, a demandé à l'entreprise d'ouvrir des négociations sur le stress au travail et a ordonné à l'inspection du travail de mener une campagne de contrôle des différents sites de France Telecom. A la suite du rapport de l'inspection du travail, une information judiciaire pour mise en danger de la vie d'autrui et harcèlement moral a enfin été ouverte, le 9 avril 2010, par le parquet de Paris.

En septembre 2009, le cabinet Technologia a été mandaté pour établir un diagnostic et proposer un plan d'actions. Son rapport définitif a été remis le 21 mai 2010 à la direction et aux syndicats. Il s'appuie sur un questionnaire auquel ont répondu plus de 80 000 des 102 843 salariés du groupe et sur mille entretiens qualitatifs.

Dix mois après la vague de suicides de l'été dernier, les experts soulignent « la profondeur de la crise qui se poursuit encore. Jugeant que cette crise sociale « exige des mesures d'urgence organisationnelles et managériales qui ne peuvent être remises à plus tard », ils préconisent une centaine de mesures, allant d'un moratoire général des réorganisations à la refonte du système d'information, en passant par la création d'un centre d'appels pilote, etc.

A la source du malaise des salariés de l'opérateur téléphonique, Technologia accuse la « néo-taylorisation » du travail mise en place dans l'entreprise. Le rapport critique la multiplication des processus, le découplage conception-exécution, l'informatisation à l'extrême, la déconnexion salarié/client ; tous ces modes de gestion ont été « une source d'augmentation du stress et des risques psychosociaux ».

L'autre source du malaise tient à la « volatilité de l'organisation », qui s'apparente à une « politique du mouvement pour le mouvement ». Il s'agit des mobilités forcées, géographiques ou de métier, dénoncées par les syndicats et suspendues par la nouvelle direction. Cette politique a eu pour conséquence « une perte de repères » mais aussi de « confiance dans la direction », ainsi qu'un affaiblissement du lien social.

Ces analyses sont corroborées par celles effectuées par l'inspection du travail qui a enquêté sur l'entreprise. Son rapport retrace les nombreuses restructurations et réorganisations de France Telecom « qui ont donné lieu à d'importantes réductions d'effectifs, à des changements de métiers et de culture ».

L'entreprise serait passée d'une logique de planification à long terme, dans un environnement stable, à une logique d'adaptation permanente dans un environnement instable. En matière de gestion des ressources humaines, le principe était celui de la mobilité et de l'adaptation permanente.

L'inspection insiste également sur l'éclatement des collectifs de travail, causé par la très grande mobilité des salariés, ainsi que sur la difficulté, pour certains d'entre eux, de s'adapter aux changements technologiques.

Par ailleurs, la culture de service public, qui était l'une des caractéristiques de France Telecom à laquelle les salariés étaient très attachés, s'est peu à peu délitée après l'adoption par l'entreprise, fin 2003, du statut de société anonyme.

Les dirigeants de l'entreprise avaient-ils conscience des risques que la politique mise en oeuvre faisait peser sur la santé des salariés ? Pour Sylvie Catala, l'inspectrice du travail auteur du rapport, la direction ne pouvait ignorer les risques inhérents à cette politique managériale. Les programmes de formation des managers abordaient explicitement la question du mal-être et le risque de dépression que les changements opérés pouvaient entraîner chez certains salariés.

Comme chez Renault, la direction a d'abord eu tendance à minimiser le problème et à imputer l'origine des suicides à la fragilité des salariés concernés, voire à un « effet de mode », pour reprendre le mot malheureux employé par le président de l'entreprise de l'époque, Didier Lombard.

L'entreprise a ensuite pris des mesures d'urgence. On peut citer notamment la tenue de « conférences sanitaires », réunissant managers et équipes médicales pour identifier, dans le respect du secret médical, les personnes les plus en difficulté. Une « ligne de dialogue » a été mise en place, pour permettre aux salariés d'entrer en relation avec un cabinet de psychologues indépendants. Les mobilités liées à des réorganisations ont été suspendues et le principe de mobilité systématique des cadres tous les trois ans a été abandonné. Cinq groupes de négociations ont été mis en place, pour travailler sur les mobilités, les conditions de travail, l'organisation du travail, l'équilibre entre vie familiale et vie professionnelle et l'efficacité des instances de représentation du personnel. Les équipes de ressources humaines de proximité ont été renforcées, de même que les effectifs de médecins du travail.

L'équipe dirigeante a été remaniée après l'arrivée de Stéphane Richard au poste de directeur général, le 1er mars dernier. La nouvelle équipe dirigeante a indiqué qu'elle entendait placer la « refondation sociale » au coeur de sa stratégie, en insistant sur le capital humain.

La direction a ouvert des négociations avec les syndicats, lesquelles ont abouti à la signature de plusieurs accords.

Le 5 mars 2010, un accord de groupe relatif aux « principes fondamentaux : perspectives emploi et compétences, développement professionnel, formation, mobilité » a été signé avec la CFDT, la CFTC et la CGT. Il comporte quatre séries de mesures :

- une nouvelle politique de mobilité : l'accord tend à favoriser une mobilité basée essentiellement sur le volontariat. Les signataires fixent plusieurs principes pour l'encadrer : l'évolution dans l'emploi est recherchée, soit à l'intérieur d'une filière métier, soit via des passerelles entre filières ; elle doit être gérée avec transparence et reposer sur des modes de recrutement définis précisément. Les mobilités géographiques imposées par l'entreprise doivent être exceptionnelles ; les mobilités fonctionnelles, limitées à la disparition du métier pour des raisons technologiques ou en fonction des orientations stratégiques du groupe. La prise en compte des contraintes personnelles des salariés est la règle ;

- une garantie de stabilité à un poste : l'accord affirme simultanément un droit à la stabilité sur le poste de travail. En particulier, après une mobilité fonctionnelle ou géographique réalisée à l'initiative de l'entreprise, celle-ci garantit une durée minimale de présence si possible de cinq ans et au moins de trois ans dans le nouveau poste, si le salarié le souhaite. La fermeture d'un site ou d'un service doit être accompagnée de l'étude des risques psychosociaux qui en découlent ;

- une gestion prévisionnelle : France Telecom affirme un principe d'anticipation des incidences des décisions du groupe sur l'emploi et les compétences. L'accord institue également un droit individuel au projet professionnel et organise un entretien d'évolution professionnelle ;

- une méthode de réorganisation : les projets de réorganisation ou de fermeture doivent être « présentés bien en amont » et dans leur globalité. En cas de mobilité à l'initiative de l'entreprise, le recours aux mobilités géographiques ne peut intervenir qu'après étude systématique des solutions alternatives pour les salariés concernés. En cas de suppression de postes, les salariés doivent se voir présenter au moins trois propositions de postes fermes et personnalisées d'un niveau de classification au moins équivalent.

Le 6 mai 2010, deux accords de groupe portant sur la prévention du stress et le fonctionnement des instances représentatives du personnel, ont été conclus avec les syndicats CFDT, CFE-CGC, CFTC et Sud.

Le premier de ces accords s'articule autour de quatre axes :

- la responsabilité de l'employeur face aux risques psychosociaux : les signataires soulignent que la préservation de la santé physique et mentale des salariés constitue une « obligation et une exigence absolue » pour le groupe et se donnent comme premier objectif de réduire l'exposition au stress ;

- la méthodologie d'évaluation du stress : un expert indépendant réalisera une évaluation régulière sur la base d'un questionnaire respectant l'anonymat et le volontariat. Il sera choisi par un « comité national de prévention du stress », composé de représentants des syndicats, de la direction et de conseillers en prévention. Ce comité émettra des recommandations concourant aux plans d'action de la direction et sera chargé de débattre du « baromètre social » ;

- les plans de prévention : la direction s'engage à élaborer des plans de prévention pluriannuels qui seront ensuite déclinés dans chaque entité locale ;

- la responsabilité des managers : les managers sont incités à porter une attention particulière à l'organisation et aux processus de travail de leurs salariés, à leurs conditions de travail et à leur environnement de travail, afin de leur permettre de concilier vie privée et vie professionnelle.

L'accord relatif à l'amélioration du dialogue social souligne que les instances de représentation du personnel et les syndicats ont un « rôle essentiel dans la lutte contre la souffrance au travail ». Il comporte de nombreuses dispositions touchant aux conditions de travail : fixation d'une procédure lorsqu'un délégué du personnel use de son droit d'alerte sur une situation relevant du harcèlement moral ou sexuel, amélioration du fonctionnement des CHSCT, mise en place d'une coordination des CHSCT, etc.

Cet accord comprend également des mesures destinées à faciliter le travail des instances de représentation du personnel : moyens de documentation supplémentaires pour les délégués du personnel, temps de préparation pour les réunions des CHSCT et des CE, maintien du crédit d'heures accordées aux organisations syndicales à trois cents ETP (équivalent temps plein), etc.

Deux autres négociations sont actuellement en cours : l'une sur les conditions de travail, l'autre sur l'organisation du travail.

? Pôle emploi

Au cours du mois de décembre 2009, cinq tentatives de suicide ont eu lieu à Pôle emploi, faisant suite à un premier cas de suicide survenu en mars de la même année.

Afin de répondre aux inquiétudes suscitées par ces drames, la direction des ressources humaines a chargé le cabinet d'expertise Isast (intervention sociale et alternatives en santé au travail) de conduire un diagnostic sur les risques psychosociaux.

L'enquête s'appuie sur un questionnaire envoyé aux 47 853 salariés de Pôle emploi (effectif au 31 octobre 2009). Avec 25 000 réponses, celui-ci a reçu un taux de retour supérieur à 50 %.

Les résultats, présentés en janvier 2010, révèlent un certain malaise : 71 % des répondants au questionnaire indiquent être dans « une situation de travail tendu » ; plus d'un quart déclarent être en souffrance, ressentir du mal-être ou du stress professionnel. La plupart disent être trop souvent bousculés, interrompus, ne pas disposer d'assez de temps pour travailler correctement, et ne pas pouvoir développer de manière satisfaisante leurs compétences professionnelles. Les thèmes les plus fréquemment évoqués par les salariés sont ceux du management, de l'organisation et des conséquences de la fusion entre l'ANPE et les Assedic. L'inquiétude est également importante en ce qui concerne l'évolution du travail.

Si les salariés estiment pouvoir compter sur le soutien de leurs collègues avec qui ils entretiennent des relations d'estime réciproques, ils attendent peu de soutien de la part de leur hiérarchie.

La table ronde organisée par la mission avec les représentants syndicaux de Pôle emploi a confirmé ce diagnostic. Ceux-ci ont d'abord insisté sur la perte de sens du travail : un grand nombre d'agents déclarent souffrir d'une crise d'identité professionnelle. Ils ont le sentiment de ne pas respecter les droits des usagers du service public de l'emploi et ne s'estiment pas assez reconnus dans leur travail.

Face à cette situation, le rapport du cabinet Isast préconise notamment d'analyser et de corriger les dysfonctionnements organisationnels et managériaux, d'accompagner les individus pour lutter efficacement contre le stress dès les premiers symptômes et  de reconsidérer le pilotage des changements.

Une négociation sur la prise en compte des risques psychosociaux s'est ouverte en janvier dernier entre Pôle emploi et les syndicats, sur la base de l'accord national interprofessionnel du 2 juillet 2008 mais elle n'a, pour le moment, pas permis de parvenir à un accord.


* 67 Audition de Frantz Bléhaut, directeur des ressources humaines de Michelin France, mercredi 31 mars 2010.

* 68 Audition de Bruno Debatisse, directeur des ressources humaines France du groupe Legrand, mercredi 31 mars 2010.

* 69 Audition de Benoît Dehaye, directeur des affaires sociales du groupe SFR, mercredi 31 mars 2010.

* 70 Audition de Philippe Dorge, directeur des relations sociales et du travail à la direction des ressources humaines, et Hervé Pichon, délégué chargé des relations avec les institutions françaises à la direction des relations institutionnelles du groupe PSA Peugeot Citroën, mercredi 31 mars 2010.