C. UNE STRUCTURATION DE LA BITDE CONFRONTÉE À UN NOUVEAU CONTEXTE ÉCONOMIQUE
Si la notion BITDE sert à désigner les industriels européens de la défense, elle ne permet pas - à elle seule - d'expliquer l'organisation du marché de la défense européenne qui recouvre à la fois la production de matériels par des acteurs intégrés présents sur plusieurs marchés européens (Thales, MBDA, Rheinmetall, Leonardo...) et les coopérations menées par plusieurs industriels nationaux ou européens dans le cadre de grands programmes intergouvernementaux et qui nécessitent de longues phases de négociation pour aboutir à la définition du projet et à la répartition des rôles entre les industriels.
Dans un cas l'industriel intégré a un rôle déterminant pour concevoir et produire le système quitte à sous-traiter une partie plus ou moins importante du projet tandis que, dans le second cas, la répartition du projet se fait au prorata de l'implication des États dans le cadre du « retour géographique » avec le plus souvent une négociation serrée concernant la répartition des rôles, la propriété intellectuelle, la localisation des chaînes de production et la politique d'exportation.
1. Le bilan contrasté des différents programmes de coopérations européennes décidés par les États
Le recours à des coopérations vise essentiellement à permettre la diminution des coûts d'acquisition. Cette diminution des coûts peut être obtenue de trois façons à travers : le partage des coûts de conception et de développement, une réduction des coûts de production grâce à une plus grande industrialisation rendue possible par un volume plus important de commandes et, lors de la phase d'exploitation, à travers la mutualisation du soutien en particulier dans la phase industrielle du MCO.
A contrario, les coopérations peuvent également être à l'origine de surcoûts du fait de l'obligation de recueillir l'unanimité des États ce qui allonge les délais de décision et donc les coûts en mobilisant les équipes des industriels plus longtemps et en obligeant à prolonger à l'excès la durée de vie des précédents matériels. Par ailleurs, les gains attendus du partage des coûts de développement et de production peuvent être limités par la multiplication des spécifications et des versions afin de répondre aux besoins spécifiques des armées. Enfin, la clause du « retour géographique » contredit l'objectif d'excellence technologique (« meilleur athlète ») et la recherche du meilleur rapport qualité-prix.
Au final, il apparaît que les avantages des coopérations européennes sont souvent minorés, voire dépassés, par les inconvénients ce qui ne permet pas de les considérer comme une solution évidente pour produire en commun des programmes d'armement complexes. L'importance des « coûts de négociation » en particulier appelle à examiner d'autres solutions plus intégrées qu'elles reposent principalement sur les acteurs historiques ou au contraire sur des acteurs paneuropéens intégrés afin de faire, au cas par cas, le choix le plus judicieux en fonction des différents objectifs poursuivis.
Comme l'a rappelé un rapport de la Cour des comptes13(*) d'avril 2018 le bilan des grands programmes de coopérations industrielles européennes dans le domaine de l'armement demeure contrasté. Si le niveau technologique des matériels produits en commun est globalement satisfaisant, les délais et donc les coûts ont le plus souvent dérapé et les coopérations engagées n'ont pas permis de faire progresser l'intégration des industries européennes de l'armement.
Le cas de l'A400M mérite ainsi d'être mentionné puisque ce programme développé par sept pays de l'OTAN (Allemagne, Belgique, Espagne, France, Luxembourg, Royaume-Uni, Turquie) a été harmonisé afin de produire une plateforme commune sur laquelle ont été adjoints les matériels optionnels demandés par chaque État client. Or le programme a rencontré d'importants retards qui ont été à l'origine de surcoûts liés au développement tandis que des difficultés techniques sont également apparues notamment dans la mise au point du moteur. Par ailleurs, alors que les premières livraisons étaient attendues en 2009, les appareils livrés en 2019 ne disposaient toujours pas de leurs pleines capacités militaires. Au final, si l'A400M est apprécié pour son potentiel manoeuvrier, les retards de livraison et le recul des qualifications ont pénalisé les armées clientes. Le programme a en outre beaucoup souffert des réductions de commandes des différents États partenaires qui ont ainsi fragilisé son modèle économique et financier.
Un autre programme européen important a été l'hélicoptère franco-allemand Tigre auquel l'Espagne s'est également associée. Si la coopération a permis de partager les frais de développement et d'atteindre un niveau technologique supérieur à la précédente génération d'hélicoptères de combat, les avantages de la coopération ont été minorés par la multiplication des versions. La réduction importante des commandes n'a, par ailleurs, pas permis de préserver la compétitivité de la BITD dédiée au programme tandis que la création de quatre chaînes de montage a limité les économies d'échelle attachées à la production. Au final, les déboires du Tigre ont amené le ministère des Armées à préférer privilégier un programme strictement national pour produire l'hélicoptère interarmées léger (HIL) sur la base de l'hélicoptère civil H160. Le Guépard sera donc le fruit d'une militarisation d'un appareil civil ce qui devrait permettre à la fois de mieux tenir les délais et de réduire davantage les coûts de développement.
Le programme NH90 conduit par l'Allemagne, la France, l'Italie et les Pays-Bas avec le concours de la NAHEMA - l'agence de l'Alliance atlantique créée pour exercer la maîtrise d'ouvrage - et celui de la société NH Industries - créée par Airbus Helicopters et Leonardo Helicopters puis Fokker Technologies pour exercer la maîtrise d'oeuvre - a également laissé un bilan mitigé. Le programme a permis de partager les coûts de développement et a fait l'objet de suffisamment de commandes (543 en 2023) pour assurer la pérennité de la BITDE dédiée à ce programme. Toutefois le programme NH90 a également rencontré de nombreuses difficultés puisqu'il a fallu 15 ans de négociations pour lancer un développement qui a abouti à 23 versions réduisant d'autant les économies d'échelle attendues. Le recours à la règle de l'unanimité au sein de la NAHEMA a également compliqué le processus de négociation tout comme l'absence de leadership clair entre Airbus et Leonardo et l'application du « retour géographique » qui a abouti à une répartition industrielle complexe.
Le programme franco-italien des FREMM a, pour sa part, souffert d'une réduction des commandes françaises qui sont passées de 17 à 8 unités. Les développements communs et le partage de frais fixes n'a en réalité concerné qu'une partie des équipements des navires qui ont été construits dans chacun dans leur pays de rattachement. En outre, les délais nécessaires pour définir les besoins opérationnels avaient emporté un décalage de 3 ans sur les dates de livraison tandis que la coopération ne s'est pas étendue à l'entretien des navires. Fort de ce bilan, la France a préféré développer sur une base nationale les FDI, successeur des FREMM, en s'appuyant sur Naval Group pour concevoir un bâtiment adapté à l'exportation.
Le programme européen Eurofighter, conduit par l'Allemagne, le Royaume-Uni, l'Italie et l'Espagne sans la France après sa sortie du projet, a également suscité des interrogations sur son coût puisque seuls 681 exemplaires ont été commandés contre 507 pour le Rafale produit par Dassault. Le surcoût considérable s'explique par les coûts de négociation qui ont généré surcoûts et retards, la multiplication des chaînes d'assemblage et le fait que certains partenaires ont voulu profiter du projet pour acquérir des compétences dont ils étaient dépourvus. Par ailleurs, on peut également rappeler que la Cour des comptes allemande a estimé que les coûts de maintenance de l'Eurofighter seraient sur l'ensemble de son cycle de vie deux fois supérieurs à l'estimation initiale.
Si les coopérations européennes entre concurrents ne donnent pas pleinement satisfaction, il n'en est pas de même des projets confiés à une entreprise unique dans le cadre de coopérations programmatiques intergouvernementales. C'est notamment le cas de MBDA qui a été créé en 2001 par la France et le Royaume-Uni pour développer le missile de croisière SCALP/Storm Shadow et qui a été amené à développer le missile de défense aérienne Aster dans le cadre d'un programme franco-italien. Le regroupement des industriels de cinq pays européennes (France, Royaume-Uni, Italie, Allemagne, Espagne) a permis d'atteindre la taille critique et de développer une gamme complète de missiles souverains tout en préservant une capacité industrielle indépendante pour la composante aérienne stratégique française. La réussite de ce modèle repose sur un alignement politique entre les États qui n'a pas pu être trouvé concernant d'autres systèmes d'armes malgré des tentatives de rapprochements.
Le modèle MBDA permet aujourd'hui d'investir dans plusieurs programmes stratégiques pour l'avenir de la défense de l'Europe : programme STRATUS de futur missile antinavire / futur missile de croisière entre la France, l'Angleterre et l'Italie ; le programme ELSA de frappe en profondeur sur la base du missile de croisière naval (MdCN) ; le successeur du METEOR pour les futurs chasseurs de 6ème génération européens et le développement d'un système d'interception des missiles hypersoniques initié dans le cadre du Fonds européen de défense. Le modèle MBDA est aujourd'hui arrivé à maturité et il constitue assurément une source d'inspiration pour d'autres programmes - à l'image du récent accord pour regrouper les capacités satellitaires d'Airbus, Thales et Leonardo - pour autant que ces derniers pourront faire l'objet d'un alignement des volontés politiques et de garanties sur le respect de la souveraineté des États membres coopérant.
Les conditions très exigeantes du « modèle MBDA »
Les auditions et les rencontres lors des déplacements en Europe ont mis en évidence les mérites et les limites du « modèle MBDA » d'intégration industrielle paneuropéenne. Parmi les avantages, tous les acteurs concernés ont bien conscience que ce rassemblement des forces européennes dans le secteur des missiles a permis de conserver et même de développer une place parmi les leaders du secteur. Compte tenu des coûts de développement des nouveaux missiles et de la diversité des usages (missiles de croisière, missiles de défense aérienne, missiles air-air, missiles navals, composante aérienne de la dissuasion pour la France...) il est acquis qu'aucun pays européen n'était prêt à investir suffisamment pour développer seul une gamme complète de missiles. Selon un responsable de la BITD italienne « le modèle MBDA permet de faire ensemble en gardant une capacité industrielle nationale autonome ».
Pour autant, ce modèle ne constitue pas la panacée car il nécessite des conditions très exigeantes pour fonctionner parmi lesquelles on peut citer :
- Un accord politique préalable assumant une interdépendance dans un secteur stratégique car la recherche d'une efficacité industrielle impose de répartir la charge de travail en fonction des compétences des différentes entités membres ;
- La mise en commun des capacités technologiques à travers notamment la création de centres d'excellence (en particulier entre les filiales française et britannique) chargés de développer une capacité technologique qui deviendra la propriété de l'entreprise et non plus de ses actionnaires ;
- La reconnaissance du leadership de certaines filiales. Les industriels italiens ont rappelé que le savoir-faire français en matière de système de guidage avait été acté dans la répartition des rôles ;
- L'acceptation de la préservation de la confidentialité de certaines activités (notamment celles relatives à la dissuasion nucléaire pour ce qui concerne la France) qui a pour effet d'instaurer des « murailles de Chine » au sein même de l'entreprise concernant certains programmes ou parties de programmes. Ces « boîtes noires » (« black boxes ») constituent une limite à l'intégration des technologies. Il en est de même du maintien de l'ingénierie allemande au sein de la filiale allemande qui est « difficile à gérer » selon un responsable de l'entreprise.
En conclusion, le « modèle MBDA » peut être adapté pour consolider un secteur dans lequel les acteurs ont des compétences complémentaires sur la base d'une répartition des rôles très claire reconnaissant la valeur des compétences de chaque participant. Il est particulièrement indiqué lorsqu'il apparait, en outre, que les acteurs historiques n'ont plus la taille critique pour demeurer dans le peloton de tête mondial.
Le « modèle MBDA » semble, a contrario, moins évident à appliquer lorsque les industriels concernés possèdent tous les mêmes compétences technologiques (chars de combats, frégates, torpilles) selon un responsable de la BITD italienne. Les avantages du modèle ne sont pas non plus évidents lorsque certains acteurs historiques sont encore en mesure de figurer parmi les leaders mondiaux compte tenu de leur savoir-faire technologique (avions de chasse).
2. Redonner toute leur place aux logiques de partenariats dans un marché de l'armement européen à nouveau porteur
a) La nécessité d'une nouvelle structuration de la BITDE fondée sur davantage d'efficacité
Les difficultés rencontrées par les grands programmes menés en coopération (SCAF, GCAP, MGCS...) ne doivent pas laisser penser qu'il s'agit d'un échec à proprement parler de la BITDE.
Tous les acteurs européens réinterrogent aujourd'hui leurs grands programmes qui ont été lancés avant le changement de contexte géopolitique. La National Infrastructure and Service Transformation Authority (Nista), nouvelle agence gouvernementale britannique chargée d'évaluer les grands projets, a ainsi estimé fin août 2025 que la réussite du programme GCAP - Tempest semblait à date « impossible » compte tenu de problèmes « à ce stade, ni gérables, ni résolubles ». De même, un industriel italien rencontré à Rome a fait part de ses doutes devant la mission concernant le programme Panther KF-51 de Rheinmetall et Leonardo compte tenu de l'absence de marché à l'export pour cette variante du Léopard et du coût d'une chaîne de production uniquement pour l'Italie. La France et l'Allemagne ne sont donc pas seules à rencontrer des problèmes avec leurs programmes SCAF et MGCS. Toutes les cartes pourraient ainsi être prochainement rebattues.
GCAP - Tempest : un nouvel exemple de la difficulté à mener des coopérations en matière de programmes d'armement ?
Le projet GCAP d'avion de combat de sixième génération, associant le Royaume-Uni, l'Italie et le Japon a fait l'objet en août 2025 d'une évaluation de la part de la National Infrastructure and Service Transformation Authority14(*) (Nista), nouvelle agence gouvernementale britannique chargée d'évaluer les grands projets. À cette occasion, le programme GCAP - Tempest s'est vu attribué un label rouge qui correspond à un projet « dont la réussite semble impossible » ou dont les problèmes semblent « à ce stade, ni gérables, ni résolubles ». Cette appréciation négative reflète « la maturité relative du programme, son ampleur, son rythme et les défis complexes que pose la réussite à long terme de la livraison d'un avion de combat de sixième génération ». La Nista a laissé entendre qu'il fallait « tirer les leçons du passé et d'expériences similaires d'envergure et de complexité comparable », faisant ainsi référence au bilan financier très coûteux de l'Eurofighter.
L'entente entre les partenaires semble par ailleurs perfectible puisque le ministre italien de la Défense, Guido Crosetto, a déclaré au printemps 2025 qu'il était nécessaire que la Grande-Bretagne partage pleinement les technologies du programme Tempest comme le faisaient l'Italie et le Japon.
Outre ce problème habituel des droits de propriété dans le cadre des programmes menés dans le cadre de coopérations industrielles l'équation financière du programme GCAP - Tempest semble également fragilisée par les engagements des trois partenaires à acheter des F-35 américains qui réduisent d'autant les moyens disponibles pour le nouveau chasseur.
Ces grands programmes soutenus par les États ont été initiés à une époque où une menace directe était lointaine, où les budgets militaires étaient en déclin et où la pérennité de certains industriels était menacée. Le lancement de ces grands projets présentés comme des avancées de « l'Europe de la défense » avait aussi, sinon surtout, pour objet de gérer la pénurie de moyens, de répartir les coûts des investissements et de pallier la faiblesse des commandes.
« Avec la hausse des crédits, il y a peut-être la place pour deux chasseurs de 6e génération en Europe car la concurrence pousse à l'excellence. »
Un expert militaire britannique
rencontré au siège de l'OTAN à Bruxelles
Avec le retour de la guerre en Europe, la hausse des crédits et des commandes partout dans le monde, la conception et la production des armements tendent à se fonder davantage sur les calculs de rentabilité et les perspectives de commandes. Les industriels y voient des opportunités et les interventions étatiques n'apparaissent plus autant nécessaires pour faire émerger des projets.
En réalité, l'organisation et le fonctionnement de la BITDE ne se résument pas à de grands projets étatiques menés sur une base bilatérale ou multilatérale. La BITDE peut très bien se développer à partir de grands groupes historiques nationaux qui renforcent leur présence dans d'autres pays européens en rachetant des entreprises (Thales, Rheinmetall, Leonardo, Eurenco...) ou bien au travers de la création de champions européens intégrés sur la base de regroupements de capacités d'ingénierie et de production comme c'est le cas en ce moment dans les satellites.
Trois modes d'organisation de la BITDE peuvent être distingués : projets menés en coopération, groupes nationaux présents à l'étranger et groupes européens intégrés.
Le retour à un fonctionnement davantage assimilable à une logique de marché est aujourd'hui plus favorable aux stratégies de développement des acteurs nationaux voire à la création de nouveaux consortiums européens intégrés qu'à des « mariages forcés » organisés par des États souvent impécunieux.
Dans ces conditions, notre regard sur le fonctionnement de la BITDE doit évoluer, afin de mieux articuler les logiques d'entreprises avec les priorités politiques fondées sur les besoins des armées. Les objectifs financier et industriel doivent retrouver toute leur place lors de l'élaboration des coopérations européennes. Cela amène à réinterroger les grands programmes initiés par les États qui se révèlent le plus souvent plus coûteux (pas de rationalisation de la production du fait du « retour géographique »), plus longs à mettre en oeuvre (à cause des délais de négociation) et moins performants technologiquement (compte tenu des compromis qu'ils occasionnent sur les fonctionnalités).
Les coopérations entre les Européens sont aujourd'hui à un tournant. Le modèle des grands programmes décidés par les États et imposés aux industriels ne peut plus constituer par nature la voie préférentielle compte tenu du nouveau contexte économique et géopolitique. L'urgence à faire monter en puissance la BITDE invite à examiner toutes les voies possibles pour produire plus et mieux au meilleur prix en respectant les compétences des États.
Car au-delà des enjeux industriels, les échanges conduits avec les responsables politiques et industriels allemands, italiens, polonais, baltes et britanniques ont confirmé qu'il n'était pas envisagé par les États de renoncer à leur souveraineté dans le domaine militaire et des industries d'armement en particulier au moment où le risque d'une extension de la guerre en Europe devient une possibilité de plus en plus tangible.
Si les Européens sont prêts à mettre des ressources et des compétences en commun, il ne s'agit pas d'un choix de principe qui s'imposerait de manière générale mais davantage d'un choix de raison lorsqu'il n'est pas possible d'obtenir le même résultat uniquement au niveau national. En somme, l'enjeu consiste à appliquer le « principe de subsidiarité ».
Cela reviendrait selon les cas à :
· privilégier les acteurs historiques lorsque les technologies sont maîtrisées par tous les acteurs de marché (munitions, canons, chars, frégates, avions de combat...) ou lorsqu'ils ont atteint la taille critique au niveau européen (Rheinmetall, Thales, Leonardo, Eurenco...) afin de produire vite, à moindre coût tout en favorisant l'emploi, la croissance et la réindustrialisation ;
· réserver les coopérations bilatérales ou multilatérales aux projets qui font l'objet d'un accord politique solide et à une répartition des rôles acceptée par tous (programmes A330 MRTT, A400M ou encore CaMo par exemple) ;
· admettre des interdépendances et l'intégration des capacités d'ingénierie et de production en particulier quand les industriels européens ne sont plus en mesure d'exister individuellement sur le marché mondial (cas des missiles de MBDA ou du rapprochement en cours sur les satellites entre Thales, Leonardo et Airbus) ou dans les technologies émergentes (intelligence artificielle, drones de combat, très haute altitude, cyber, quantique...).
Ce constat amène à privilégier un grand pragmatisme dans le mode de fonctionnement de la BITDE en acceptant l'idée que selon les projets, selon la situation des industriels concernés, la solution la plus pertinente peut être soit nationale, soit bilatérale ou multilatérale, soit paneuropéenne selon « le modèle MBDA ».
Au niveau français, il convient d'inverser la logique actuelle en privilégiant une approche partant de la demande de nos armées, le cas échéant consolidée au niveau de plusieurs États (logique soutenue par nos partenaires allemands par exemple), à charge pour les industriels d'y répondre en s'organisant librement, plutôt qu'une approche concentrée sur l'offre, pouvant se traduire par des rapprochements forcés d'acteurs nationaux.
En effet, si l'approche par l'offre comporte le risque d'affirmation de la volonté de certains États d'imposer leurs industriels nationaux selon des logiques de retour géographique, au détriment de la performance économique globale, l'agrégation de la demande constitue, à l'inverse, un levier essentiel pour structurer durablement l'offre européenne. Une approche plus efficiente consisterait ainsi à définir des besoins identiques dans le cadre d'appels d'offres communs, prévoyant des critères permettant une préférence européenne stricte, tout en laissant aux industriels la liberté de constituer les structures les mieux adaptées au niveau industriel (coentreprises, consortiums, etc.) pour y répondre.
Au cours des auditions et des déplacements, il a par ailleurs été régulièrement indiqué que, pour les industriels français, la dimension export, bien qu'essentielle à la viabilité des programmes, n'est généralement prise en compte qu'après avoir répondu à la demande nationale. L'exemple du véhicule blindé de combat d'infanterie (VBCI), qui n'a trouvé, à ce jour, aucun client à l'international, a ainsi été évoqué. La France avait lancé ce programme après avoir quitté le projet de coopération « Boxer » en 1999, ce dernier s'étant révélé un succès à l'export, en raison notamment de sa modularité, il est aujourd'hui utilisé par l'Allemagne, l'Algérie, les Pays-Bas, la Lituanie, l'Australie et le Royaume-Uni.
Il apparaît par conséquent nécessaire d'intégrer la contrainte export dès la phase de lancement des programmes, à l'instar de l'approche allemande. Lors du déplacement en Berlin et Munich, il a ainsi été indiqué que si les conditions s'appliquant aux exportations d'équipements et matériels militaires allemands sont très strictes, les industriels prennent en compte les attentes du marché lors du développement de leurs produits, les rendant souvent mieux adaptés à l'export.
« L'industrie allemande produit pour le marché avant de produire pour son armée, en France c'est l'inverse. »
Un expert de la défense auditionné
b) Des coopérations franco-allemandes devenues trop exclusives dans un contexte économique chamboulé
Au mitan des années 2010 les dirigeants français et allemands sont confrontés aux conséquences des « dividendes de la paix » qui ont réduit drastiquement les crédits en faveur des armées. Les commandes aux industriels se font rares et ne sont pas toujours honorées dans la durée. Des segments de matériels sont abandonnés ou laissés en déshérence à l'image de la chaîne de production du char Leclerc qui est arrêtée en juillet 2008 hypothéquant par là-même l'avenir de la filière française des blindés lourds. Seule la nécessité de préserver notre dissuasion nucléaire a permis de préserver les investissements qui y sont liés (Rafale, SNLE, missiles, radars...).
C'est dans ce contexte que germe l'idée de relancer de grands programmes franco-allemands, les deux pays n'ayant pas réussi à se mettre d'accord en 1979 sur un projet de char commun et en juillet 1985 sur un projet de chasseur européen. Cette nouvelle tentative s'inscrit dans un contexte bien particulier marqué par la « mise au régime sec » des budgets des armées, le tarissement de la demande internationale et l'éloignement des menaces. Le choix des rapprochements répond donc d'abord à un impératif économique : préserver une capacité de production partielle grâce à la mise en commun des projets et le partage des coûts de développement.
La création de KNDS en juillet 2014 grâce à la fusion de Nexter et Krauss-Maffei Wegmann (KMW) a ainsi été engagée afin, en particulier, de mener à bien de programme « MGCS » de Système principal de combat terrestre lancé en 2012 afin de produire le successeur des chars Léopard II et Leclerc. Dix ans après la création de KNDS l'entreprise ne produit toujours pas de matériels en commun et le programme MGCS a connu de nombreuses vicissitudes et semble encore éloigné du stade de la production puisque les deux principaux partenaires peinent encore à se mettre d'accord sur la répartition des rôles.
Le programme de chasseur de 6ème génération système de combat aérien du futur (« SCAF ») comprenant à la fois un chasseur furtif (NGF), un drone de combat et un cloud de combat n'a pas connu de meilleure fortune. Alors que le projet de nouvelle capacité aérienne était initialement porté en 2014 dans le cadre de la coopération franco-britannique dans le prolongement des accords de Lancaster House de 2010 une autre direction est choisie en juillet 2017 avec l'annonce d'un nouveau projet franco-allemand qui sera formalisé par le traité sur la coopération et l'intégration franco-allemandes signé à Aix-la-Chapelle le 22 janvier 2019. Depuis lors, le développement du programme connaît un cours tumultueux, le rôle principal reconnu initialement à Dassault étant régulièrement remis en cause par Airbus qui a augmenté son poids dans le programme à la faveur de l'entrée de sa filiale espagnole dans le projet.
Le présent rapport n'a pas pour objet de dresser un inventaire des torts respectifs des industriels français et allemands dans les conduites des deux projets majeurs que sont le MGCS et SCAF. Les rapporteurs se borneront à observer que la répartition des rôles initialement envisagée - une direction allemande sur le char et une direction française sur le chasseur dans le cadre de programmes conduits à parité - ne constitue plus la réalité. Le rôle de KNDS France est menacé de se limiter à la portion congrue à mesure que le poids de Rheinmetall s'affirme dans le programme MGCS tandis que le poids devenu majoritaire d'Airbus à travers ses filiales allemande et espagnole dans le programme SCAF remet en cause la maîtrise d'oeuvre confiée initialement à Dassault.
Là encore, il ne s'agit pas pour les rapporteurs de vouloir trancher les différends entre les industriels mais plutôt de constater que ce sont les conditions économiques générales et le contexte géopolitique qui changent la donne des coopérations envisagées et d'une certaine manière rendent caduque l'analyse qui avait conduit à ces rapprochements. La guerre en Ukraine et la menace que fait planer la Russie sur l'Europe obligent à un réarmement d'ampleur qui se traduit déjà par une hausse générale des crédits consacrés aux équipements des armées. Le risque de conflit de haute intensité incite ensuite tous les pays européens à vouloir renforcer leurs BITD nationale, à passer des commandes aux grands groupes européens et américains et à vouloir participer aux programmes de développement des futurs systèmes d'armes.
En somme, alors que les programmes MGCS et SCAF ont été conçus comme des projets défensifs imaginés par les États clients dans un contexte de disette budgétaire, l'accroissement considérable des besoins et des moyens mobilisés ouvre une perspective de commandes considérables pour les industriels et réduit, par là même, l'intérêt de coopérations industrielles complexes et nécessitant souvent des compromis douloureux en termes de partages de technologie, de droits de propriété intellectuelle et de répartition de la charge industrielle.
Alors que le marché des armements est appelé à répondre davantage aux règles de fonctionnement d'un marché régulé par l'offre et la demande, l'intervention des États dans les choix industriels devient à la fois moins nécessaire et moins légitime en dépit de la nature très particulière des matériels concernés. Ce changement radical de contexte ne peut plus aujourd'hui être ignoré compte tenu de ses conséquences sur la stratégie des groupes industriels à capitaux privés. Dans ce nouveau contexte caractérisé par des opportunités de marché inédites pour les industriels capables d'investir dans des capacités de production nouvelles et de maîtriser des technologies de rupture, le temps n'est plus nécessairement à des grands programmes étatiques et des « mariages forcés ».
Si les blocages persistent, il pourrait ainsi être judicieux de prendre le temps de réexaminer la pertinence du modèle de coopération choisi au regard des autres modèles disponibles qu'il s'agisse d'un recours aux acteurs nationaux historiques lorsqu'ils sont mesure de conduire seuls un programme ou bien, au contraire, de la création d'entreprises intégrées paneuropéennes sur le modèle de MBDA lorsque les conditions nécessaires à la réussite de ce mode d'organisation sont remplies.
* 13 https://www.ccomptes.fr/fr/publications/la-cooperation-europeenne-en-matiere-darmement
* 14 https://ar25.nista.grid.civilservice.gov.uk/tables